7月30日,第三届中国民营企业家大会移师华润饭店。本次会议的召开对树立我国民营企业家良好的社会形象，为民营企业家搭建一个沟通信息、交流经验、充分合作的平台具有重要的意义。网易商业频道作为独家网络支持单位，在现场做的直播报道。

主持人：说的好，不如听的好，听的好不如想的好，想的好不如悟的好。下面还有更好的演讲，下面请到中国人民大学商学院教授邓荣霖教授演讲，我们等教授给大家的题目是“山坡上”民企的管理跟进。

邓荣霖：咱们今天下午这个活动由于主持人的激动会场非常活跃，再加深保会长开头讲的好，保会长我们都是老朋友了，经常在一起开会，我觉得保会长的讲话为民营企业鸣锣开道，确实中国民营企业发展需要像保会长这样的人、组织，因为民营企业发展阻力仍然很大，这个我不说了。

我想说的另外一个题，就是叫做“山坡上”民企的管理跟进。这里我觉得保会长讲的宏观，为大家创造条件这是很重要的，我也同意，我在各种场合也是为民营企业鸣锣开道，扫清各种障碍，因为中国从意识形态到体制的争论从80年代的改革开放一直到今天，仍然是非常点军，而且现在更复杂，保会长讲的很到位，我同意，但我想讲另外一个思路，这个思路是什么呢？就是柳传志有两句话，我还是比较欣赏的，第一句话，当你改革不了体制、环境、政府、社会的时候你就改变你的企业和公司。当然我们希望改变政府、改变体制、改变环境、改变社会，我们民营企业就可以非常痛快的走向市场，但非常难，这不是我们的愿望甚至能决定的。保会长作这个努力还是有会长的头衔，何况我们呢？

但是我们可以改变我们的公司，改变我们的企业，而柳传志说这个。当然我这里澄清亮点，第一点，政府也在改变，我们不能说政府一定都不改变，第一句话，政府的改革滞后于企业的改制，包括滞后于民营企业发展的要求，政府是在改，但也需要时间落实。第二，中央企业的改制滞后国有企业。垄断企业滞后民营企业改革。总的就这三句话，不能说政府没有改，也不能说中央企业没有改，也不能说垄断行业没有改，但在这种情况下他们的改革满足你的要求吗？我断言，你这一辈子都达不到。所以回到柳传志这句话，“当你改变不了体制、环境、社会、政府的时候就改变你的公司”。第二句话，当你改变不了公司企业改变自己，有的老总说我自己也不能改变，那就完了，等待政府改变，发牢骚统统没有用恩。

我看就是保会长在那里扫清障碍是要的，但比较切合实际的，在座各位老总、企业家要更多的精力改变你们自己，改变你们企业公司内部的问题，这就是我今天要讲的题，我跟保会长内外结合，我觉得市场经济就是这样，要考虑外部也要考虑内部，因此我今天的主题就是讲我们民营企业自身的管理怎么跟进。首先我这个题目大家都看到，山坡上的民营企业，我们民营企业处于山坡上，所以山坡应该肯定，总体形势是在发展。

1978年到现在，我们应该说作出了伟大的贡献，保会长举出了很多数字都很精彩，但是我们要看到另外一面，我们民营企业的发展是曲折的，复杂的。从大的方面说，我们必须回顾一下中国的民营企业在49年解放到今天，分成几大阶段，第一大阶段是49年解放到56年，这个阶段应该说是多种经济成分并存，那个时候的工商业还是各种各样的，多种经济。第二阶段，56年搞了一场对资本主义的社会主义改造运动这项运动消灭民营企业消灭私有财产，搞到78年是清一色的国有企业，这是第二阶段。第三阶段，78年开始又多种经济成分并存，这个阶段到03年是曲折反复的，开始只是拾遗补缺，开始只是可以雇工，不能雇八个人。后来就是开放一些行业你可以进入。第三个阶段03年以后肯定民营企业的法律地位，从56年到03年，这是我们民营企业的发展重要的一个力量。经过47年时间，无独有偶，就是马克思1848年提出消灭私有财产，但是过了47年恩格斯在马克思一本书叫法兰西阶级都是。恩格斯有句话，马克思在1848年提出消灭私有此产是幻想。因为1848年到1895年欧洲经济仍然建立在私有财产上，中国也是过了47年，世界上很多事非常巧合，说明民营企业、私有企业、私有财产是有生命力的，尽管现在的观念、体制的障碍等等还是很顽固，但是生产力是最活跃的，所以我觉得这一点说明民营企业尽管有曲折，有反复，所以我们要看到，我们正在爬坡，无论是意识形态还是体制的障碍还是其他方面，我们都在爬坡，而且这个坡越往上越艰难，就如同万科的王石，他为什么攀登珠穆朗玛峰呢？就是联系到管理，不进则退，不上则下，市场竞争逆水行舟，张瑞敏也比喻过球体爬坡，民营企业要看到你是怕在上坡，尽管外部条件有困难，但我们自身也有问题，我们民营企业创业到今天仍然有很多管理问题没有解决。

所以我今天重点讲一下管理怎么跟进。关于这个问题我提纲有三个标题，第一个标题，就是从案例分析看民营企业管理创新的发展趋势，这个也是我最近到浙江，浙江是民营企业起步比较早，相对比较扎实的，刚才保会长也举了万象，我举的是正泰，正泰我觉得他有今天，他的管理创新是非常重要的。而且他的管理创新一直坚持是自主创新，而且自主创新对民营企业来说，是一个艰辛的过程、风险的事情，但是正泰计划没有失去信心。20多年来正泰集团坚持了自主创新的管理创新的路线，而且蓝春晖讲过一句话，民营企业搞管理创新搞自主创新要经得起寂寞，不要搞轰轰烈烈，因为你搞不过国有企业，他可以应付政府，但民营企业搞这个没有用，

保会长建议民营企业跟政府保持距离。政府很难打交道，民营企业打交道是两难，太近有问题，离太远也不行，我还是比较赞赏正泰集团的蓝春晖的那句话：“民营企业管理创新还是要经得起寂寞”，不搞形式主义的东西，轰轰烈烈，不要像国有企业那样。那个我看是不能长久的，对民营企业来说还有一个问题，你管理创新自主创新，比如正泰，每年要销售收入3%到5%勇于创新开发新产品，这对民营企业有争论，民营企业一个是实力的问题，没有钱创新，就不可能有品牌，没有品牌不能持久，没有产品质量保证，这个品牌我觉得所谓制度创新最重要是一是自主研发二自主品牌，最重要就是这两个拳头。保会长讲了，自主品牌很重要，我也同意，自主品牌必须要自主研发，而且要经得起寂寞，长期的耐心的做，踏踏实实的做来不得半点虚假浮躁含糊，中国的社会我们现在三个弊端，第一浮躁、第二炒作第三虚夸。很多民营企业管理也是这样，搞浮躁的短期行为，另外炒作，炒不过国有企业，甚至在炒作中死亡，只能像正泰讲的。认认真真的开发新产品，要提取3%到5%开发新产品，连正泰集团都遭到了很多股东的反对，民营企业股东有很多短期行为，希望把他分掉，不愿意把他用来搞管理创新，至少要存入银行，所以他为了搞自主创新、管理创新，必须突破。我们必须始终抓住管理，这是客观的，管理是民营企业永恒的主题，管理就是生产力，管理就会出效益，怎么关系对我们来说不可能延续国有企业那套，也不可能延续创业、家族惯例的那套，家族管理家族企业在创业的时候可以，但发展到现代企业公司制以后，包括正泰必须突破，所以我希望民营企业不要辩论家庭管理好还是不好，那是无济于事的，我觉得还是要创新。

因此，像正泰集团他们开了多少会，说明团队、说服股东、说服经营者，一点一点说给人听，他们讲“储存技术就是储存未来”我想这案例很说明问题。特别是随着市场环境的变化原材料的紧张，资源、能源的压力，面临很多同行业的竞争，一些困境，正泰正在从自主创新中获得管理的丰硕的成果，用蓝春晖的话说，他从原来的三角形市场变成另行市场，基层创新产品有了一流的技术中等的价格，不仅国内市场，国外市场也很有竞争里。我们过去是以市场换技术，正泰是走出去以技术换市场，正泰在每年在这些市场达到50%到60%的增长，使得正泰在低压电器行业100项标准的制订者。

所以要积极的参与到市场竞争去，去制订标准，这样你的民营企业才有发言权，不要单纯等待政府、埋怨政府，更不要消极的发牢骚也不要同流合污，虽波住修，保会长讲，最后倒霉的还是民营企业家，广远也有抓起来的但最后倒霉的还是民营企业家。这点来势，民营企业还是要走正道，还是要走管理创新，像正泰这样踏踏实实的道路。

第二个标题，民营企业管理体系的建立及其必须解决的难题。

我认为现在的民营企业的管理不是单向的管理方法的改进，我们可以说推广一个质量方法推广一个会计方法可以，我认为对民营企业来说，现在的管理要管理体系的建立，因为管理就是体系管理就是流程，管理就是程序，我们很多民营企业主要是体系缺乏，流程非常单薄，仍然是早期的那种创业精神，所谓创业精神就是凭胆量闯。世界上几百年的管理，证明了管理就是体系，管理就是流程，管理就是程序。所以我觉得管理体系必须建立起来。

管理体系建立的难题是什么？

第一点要处理好战略管理与业务管理的关系。抽象的讲，战略特别重要，没有战略就是到处乱窜，所以战略是决定你的生命，但是有了战略之后必须执行落实在业务上。我们现在也有战略，十一五规划也有，没有什么用，所以我认为，管理体系就是要建立战略管理业务管理相结合的体系。

我参加过一些会议，现在社会上有两派，一派说战略决定成败，一个细节决定成败。到底是细节决定成败还是战略决定成败一定要从企业的实际出发。不要盲目的套，因为都重要，当然作为一门课程作为研究的领域可以强调的多少多么多么重要，但到了企业，它就是不可分割的，作为战略要执行，提高执行力提高业务水平这是很重要的。这是我想讲的第一个体系。

第二个体系就是战略管理体系本身要解决几个难题：第一个难题就是规模和效益的关系，我觉得我们现在民营企业的规模效益关系上往往出现偏差，有的是只强调效益不扩大规模，怕冒风险，但是企业没有市场占有率没有风险没有规模，也会被市场打掉。但是有些民营企业只追求规模，同时效益下降了，我不举案例，我今天讲的都是从大量民营企业实践中提炼出来的。战略管理中的第一个难题，往往是这样，我们强调规模扩大，效益可能就下降了，并购、收购，不包括政府行政手段拉关系，为了某种其他的目的，这是非经济因素，经济本身的并购也会造成反抗，所以规模和效益的管理，我希望我们管理当中民营企业要处理好。

第二成本与质量的关系，孤立的讲成本管理很重要，质量管理很重要。什么原材料都敢拿进来，然后偷工减料，质量就下降了。抽象的讲成本管理第一，还是质量管理第一，都不能错，成本当然很重要，问题是放在体系里考察，这就是难题。所以我主张管理体系作为各位民营企业家指导思想上指导方针上、路线上，包括团队、高管必须明确。我的提法就是在降低成本的同时至少要保证质量，最好也能提高质量，但这个难度会更大，至少不要下降质量，提高质量的时候至少不要增加成本，否则没有竞争力。既有战略上，又有很细致的业务要做。

第三个难题，就是价格竞争和非价格竞争的关系，民营企业用的也不好。价格竞争动不动就降价、提价，想从中获得利润。但实际上，价格竞争到国际上反倾销，国内也性布头，所以价格竞争手段用得不好，但同时非价格竞争的手段差距更大。比如说改进你的服务态度，改进你的经营，改进各种各样的销售方式，等等，我觉得价格竞争非价格竞争是战略关系，不是一般的方法问题，。

第五个难点进入市场和退出市场的关系，有的时候需要进入，有时候需要退出市场，这个问题不是很好把握，国外的例子多了，松下公司65年搞计算机，60年代对日本来说刚兴起，松下无凭他的资金技术完全可以搞计算机，搞了十年也投放了市场，但是并不处于日本的计算机市场的前列，所以又退出了，投资60亿日元，按我们来说，我们要硬着头皮搞下去，集中精力搞家电。1978年之后松下一大批家电进来挣了很多钱。所以这个很多了，包括联想，联想也是调整战略，联想叫拐点，战略的的调整，退出市场和进入市场的关系是战略关系，民营企业在这方面很不明显。第五个关系就是主营和兼营的关系。每个企业都要以有核心产品核心技术核心竞争力，你要你的最出色的产品业务，但我们很多企业没有，没有怎么办？就盲目的扩张，多种经营，也不是说多种经营不好，既是科学也是艺术，掌握它不容易，市场是舞台，所以我觉得，大家参加这种大会，就是希望得到启示。所以我觉得在战略管理当中有五大难点，定个规划、定个战略谁都可以说，但真正处理好这几个管理的关系是个难点，这是第二个问题要解决。

第三个，我主张建立综系统的科学的业务管理体系。业务管理这一块我觉得我们民营企业也有片面，这个片面在那里？他没有主心骨，参加各种会、各种论坛多了，但民营企业家有的越听越拿不定主意。我主张要建立综合的系统的科学的业务管理体系。这个包括什么？最主要是要处理好五大管理体系的管理：

第一生产管理，是以制造业为代表，如果不是制造业也有你的生产、业务体系。

第二营销管理体系。

第三科技开放体系。

第四人力资源管理体系，人的问题是十分核心的问题。

第五财务管理体系。包括资本运作资产管理。

所以我认为，一个民营企业从他的业务管理角度来讲，至少要处理这五大管理体系的关系。我们千万不能按照国有企业那样，以生产为中心，我觉得国有企业管理之所以不成功，就一大堆口号标语，是跟着政府跑，不是跟着市场跑，我们民营企业有条件，要跟着市场跑，市场决定你的管理。但市场是五个管理的综合，我希望民营企业管理体系上，业务管理不要片面不要跟风跑。民营企业家要保持清醒的头脑，你的问题是什么，生产管理、营销管理、科技开发管理或者研发R&D，人力资源管理财务管理，这五大管理怎么细分，你的课时、业务、工作就很多了。还有设备管理作业管理多了，所以我觉得你在民营企业要综合利用，他是支离破碎的，抓了这个丢了那个。这本身就是水平，所谓管理水平首先是思维水平，思维决定出路，然后才能有具体的方法。比尔盖茨有一次到中国来，就是问他有什么管理诀窍，结果他回答啊：第一管理要勤奋，不能偷懒。勤奋虽然简单，但管理要勤奋不容易。第二，管理要思考，思考那就是说，管理体系怎么建立就是法个人的水平不同，民企第二个问题要解决，就是管理体系的建立必须解决的难题。

第三个问题，民企管理制度的目标及其同管理文化的关系。

首先，我认为民企管理跟进最重要的是要强调制度建设，我前年有一篇文章，现代企业制度是国有企业改制和民营企业的共同方向，因为什么？今天强调民营企业家，但我认为中国改革到今天我主张不要用这个划分界限这些问题要被生产力淡化。民营企业家我认为要保持清醒的头脑，将来的企业就在市场上竞争，不分国企民企。今天我们不讨论国企改制，就讨论民营企业建立制度，就是建立现代企业管理制度，我觉得我们的管理跟进最主要是要实现现代企业管理制度的目标。

民营企业的管理制度怎么建立？我觉得现在我们没有解决，我觉得下一步民企管理制度的建立要解决这么几个问题：第一个问题，产权制度是民企管理制度的前提条件，我在03年的7月15号《人民日报》我发表一篇文章，叫做《非公有经济发展需要跨越几道坎》，民营企业也要爬坡，有五个问题要解决，第一，民营企业的封闭产权要向开放产权转变。

第二，民营企业规模大要靠制度管人，建立现代企业管理制度，因为我到浙江杭州讲课，有一个温州民营企业家提出了一个问题，他说，原来创业的时候雇30个人，每天早上八点到车间转一圈，看着怎么干活，到年底发奖金、红包他决定。现在3000人怎们办？我说一定要改变人盯人人管人，要建立现代企业制度。我讲的是制度管理，你还是原来的那观念就落后了，第二个看法，民营企业规模扩大，不能再人盯人人管人，主要是建立企业管理制度。

第三，民营企业解决人才市场化的问题。我认为我们研究问题不能以偏概全，有人不愿意接班，有的不争气，有的有条件想接班，但他不愿意，搞别的，民营企业有很多新的问题必须面对，我建议民企不要抽象说家族式管理有什么不好。

第四要实行财务营销生产人力资源会科技开发等等管理的完善。

第五，民营企业要解决体制的关系，这是管理的内部问题。

我认为民营企业管理制度的建立必须跟产权制度联系起来，产权制度什么问题。我们民企产权制度不规范，产权纠纷仍有发生，会影响你的管理。

第一、我主张民营企业未来的产权制度，大致三个制度，第一类公司产权制度，第二个人企业产权制度第三合伙企业产权制度，公司里有三种，第一有限公司，第二股份有限公司，第三上市的股份公司，未来民企的管理制度是受制于这些。所以我觉得民营企业必须补上这一课。

第二个问题，民营企业的管理制度要跟组织制度新联系，我们现在很多民企的组织制度存在问题，最主要的是：

第一个，要建立合理的公司组织机构，最重要就是总部的集权和内部得到分权的关系，民企企业有两个极端有的过度集权，有的是过度分权，每一个都是小金库，结果民企搞不问。

第二，要建立规范的公司法人治理结构，我们民营企业这一关也没有过，股东之间闹矛盾，要么董事会形同虚设要么总经理出了问题。第三，要处理好集团公司作为母公司和子公司的关系。混乱高不清楚，组织制度是管理制度的保证产权制度是管理制度的前提。

第三，管理制度要跟管理文化相结合。管理文化也就是企业文化，我觉得企业制度是抑制人性恶的一面，企业文化是引导人的一面，企业制度是物质的，企业文化是精神的，企业制度是他律，企业文化是自律，这两点必须结合，我们民营企业文化建设也是有问题，跟不上，企业文化是长期提炼的过程。

所以关于管理制度的目标，我看就要解决这么三大问题，第一产权制度是管理制度的前提条件要明显要建立，第二组织制度是管理制度的保证，管理制度本身又必须要有文化的价值观来引导，否则没有文化价值观大家都是争夺的利益者，就有一大堆问题。民营企业的管理这三大问题要解决，这是制度性问题。

谢谢大家。