在全省建筑文明施工与企业 经营管理现场会上的总结讲话 （根据7月14日讲话录音整理） 同志们： 这次全省建筑文明施工与企业经营管理现场会是按照全 省建筑业工作会议提出的要求召开的，会议内容充实,开得 很成功,对于强化全省建筑文明施工管理,促进建筑业快速 发展必将起到积极的促进作用。刚才，大家在讨论的时候 我收集了一下情况，应该说畅所欲言，特别是企业的同志 把问题谈的很透，我们这个会议就是想多听一听企业的想 法、要求和意见；同时也要认真听取各地建设主管部门领 导的意见和建议。从总的情况看，我省建筑业近几年来有 了一定的发展。我们集中组织国有企业进行了改革攻坚 ，企业改制工作已进入收尾阶段，顺利完成了改制企业的 股本重组和职工身份转换，建立了科学的管理机制，实现 了预期工作目标。今后，我们就要认真考虑企业的发展问 题，各级建设主管部门要时刻关注企业的发展。行业的发 展关键在于企业的发展，企业的发展关键在于企业内部机 制的调整和创新。我想根据这次会议讨论的内容与大家交 流，谈几点看法，希望同志们回去后认真研究，特别是各 地的建设主管部门要好好研究一下，指导、帮助和支持企 业健康发展。当前，是计划经济向市场经济转轨的关键时 期，国家相继出台了许多重要方针政策，在企业由国企向 私企或股份制转变的重要时期，我们也应该多出台一些指 导性意见，让一些新型的现代化企业能够茁壮成长。下面 ，我讲以下几个问题。 一、关于建筑业企业项目部管理模式问题 国有企业向私营企业和股份制企业转变的过程当中，国 有企业的习惯做法会或多或少地影响到新企业的建立和发 展。从大的方面讲，我国建筑业很早就推行项目部管理模 式，正常的项目部管理模式是在企业集中领导下，根据项 目的情况设置相关项目部，企业对于工程项目负有法人的 主体责任，项目的资金、材料、人员组成、分包等都应该 由企业来统一决策，项目部只作为工程施工的具体执行部 门。我们现在很多企业都是在原来国有企业基础上转制过 来的，项目部的管理较普遍存在着以包代管的问题,应该说 违背了当年推行项目部管理模式的初衷。这些项目部可以 自主决策，资金自己筹集，项目来源自己运作，施工组织 由项目部自行负责，子项的分包由项目部安排,大部分企业 的项目部仅向企业缴纳一定比例的管理费。如果这样继续 运行下去的话，对企业整体实力的增强没有更多的好处 ，各项目部上缴的部分管理费用寥寥无几，这部分资金仅 仅够企业行政管理人员开支,企业的资本积累无从谈起。我 想作为一个问题提出来，新的股份制和私营企业成立以后 ，应该在这方面严格把握,探索适合企业经济发展的项目部 管理新模式。最近几天，我去上海建工集团调研，与他们 的几位老总和项目经理进行了深入的探讨。上海建工集团 年产值近500个亿，相当于我省的年建筑业总产值。这个企 业经营范围主要包括四大部分，最主要的部分是建筑安装 ，其次是房地产开发，还有部分其它兼营，还有融资公司 搞BT施工。这个企业每年在全国建筑业同行业中排名一直 名列前10名，美国的一家杂志每年在全世界评出227家建筑 施工企业，上海建工集团位列三十几位。当然，这个企业 目前还是国有企业，企业内部也有一些控股公司，还有一 些松散的联合体和股份公司。他们的项目管理模式恰恰与 我们相反，从真正意义上建立起了项目法人责任制，实行 的是施工总承包、专业承包和劳务分包制度。一个建筑物 共分地基与基础、主体、装饰等若干个分部分项工程，拿 基础工程为例，又分为降水、土方、护坡、桩基、地下室 等子项目。主体工程依据国家规定须由总包单位自行完成 ，其它的分项工程可以由专业施工队伍分包，没有利益可 图、甚至赔钱的分项工程他们基本全包出去，上海人算帐 很细。主体工程也有分包的，但只是劳务分包，如钢筋、 摸板、混凝土等。比如钢筋、摸板等工程，钢筋提供主材 ，算出每平方米的价格，都由专业的劳务分包队伍去施工 ,主要效益还在总承包企业，分包企业赚的只是一些人工费 和小型设备的租赁费，做为总承包企业对项目和项目部的 管理始终抓住不放，总承包企业赚的是管理费、利润和材 料费用。上海建工集团通过金融投资实施项目总承包，他 的资金来源主要是企业基金积累和融资。通过与银行借资 开展BT施工，银行认为企业有信誉借资金，企业拿银行的 资金去建设，建成之后交钥匙债务转嫁，将整个银行的债 务转嫁给甲方，BT施工整个工程造价执行国家定额，没有 造价下浮，因而企业利润很高，实行良性循环，对这种模 式我们回去要研究一下。因此，我们要认真研究建筑企业 项目部管理模式，不断培育和发展壮大企业经济。 今天我们参观了松原市江城建筑有限公司，我把江城建 筑公司与上海建工集团对比一下，江城建筑公司的项目部 管理模式比上海建工管理模式更加深入。江城公司牢固树 立节约意识，精打细算，将成本责任落实到