学习国企改革三年行动经验材料的写法 （12篇） 国企改革三年行动经验材料1 XX 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深 入贯彻落实国资委部署要求，紧紧围绕建设基业长青的世 界一流企业目标，将对标世界一流管理提升行动与推进公 司治理体系和治理能力现代化、深入实施国企改革三年行 动方案、创建世界一流示范企业等紧密结合，坚持“以对标 促提升、以提升强对标”，采取务实管用的针对性措施，推 进对标提升行动走深走实。截至目前，对标提升行动各项 任务推进进度和工作成果完成率均已达到 100%，顺利完成 既定目标，对标提升行动取得明显成效。2021 年公司实现 营业收入 28073 亿元、利润总额 1665 亿元、净利润1003 亿 元；2022 年在《财富》世界 500 强排名中位居第四，在《 石油情报周刊》世界最大 50 家石油公司综合排名中位居第 三。 一、加强组织、扎实推进，强化对标提升行动闭环管 理 高度重视对标提升行动，积极动员部署、全力组织推 进、加强闭环管理，促进对标提升行动深入、有序、高效 开展。一是加强组织领导，明确目标任务。集团公司成立 以董事长为组长、总经理为副组长的对标提升行动领导小 组，召开对标提升行动视频启动会、领导小组会、工作推 进会，制定 36 项对标提升任务和104 个工作成果。130 家 子企业按照集团公司总体部署要求，成立以本企业主要领 导为组长的领导小组，结合企业实际，将对标提升行动与 重点工作安排、生产经营管理等有效结合，制定对标提升 任务 3581 项、确定工作成果 5617 个。二是加强过程管控 ，全面推进实施。明确各项对标提升任务的责任人和时间 节点，搭建对标管理信息化平台，跟踪对标提升行动工作 进展，动态掌握推进落实情况，及时发现对标提升工作中 存在的问题，确保措施可落实、指标可量化、过程可追溯 、节点可控制。三是加强督导考核，形成管理闭环。定期 通报对标提升行动进展情况，对“对标分析完成率”“提升任 务推进进度”和“工作成果完成率”三项指标进行统计排名 ，对对标质量不高、任务进度滞后、成果完成率较低的子 企业进行督导，将对标提升行动完成情况与各子企业年度 考核挂钩，对对标提升行动组织有力、管理提升措施落实 到位的子企业，给予一定考核激励，形成“月跟踪、季排名 、年考核”的工作机制以及“目标引领、过程督导、考核评估 、持续改进”的管理闭环。 二、锚定一流、精准对标，健全完善常态化对标机制 近年来先后制定出台对标管理工作指引、常态化对标 工作指导意见、企业发展能力评价标准，瞄准行业标杆企 业，积极开展横向、纵向和内部对标，全力补短板强弱项 ，为建设基业长青的世界一流企业奠定坚实基础。一是瞄 准国际先进，开展横向对标。集团层面设置规模能力、盈 利能力、运营能力和可持续发展能力四个维度 28 项量化指 标，对标埃克森美孚、壳牌等 5 家国际石油公司和沙特阿 美、巴西石油等 4 家国家石油公司，查找差距短板，连续 多年形成年度对标分析报告；130 家子企业构建符合自身业 务特点的对标指标体系，平均每家设置对标指标 24 个，以 财务指标和生产经营指标等定量指标为主，选择 100 余家 行业领先企业进行常态化对标。二是瞄准历史最佳，开展 纵向对标。集团层面选取包括“两利四率”在内的 39 项量化 指标，以十年为对标区间，开展纵向滚动对标，比较指标 历史变动，分析发展趋势，总结自身最佳管理实践。九成 以上子企业通过对比近三年的自身历史数据，查找优势劣 势，明确了提升潜力，找准了对标提升着力点。三是全面 自我诊断，开展内部对标。构建以盈利能力、竞争能力、 可持续能力、抗风险能力四个维度、若干量化指标为框架 的企业发展能力评价体系，连续多年对子企业进行年度综 合评价并发布报告，多维度衡量评估企业发展的效益性、 领先性、持续性和稳定性，有效促进子企业的自我诊断和 管理提升。三、创建标杆、推广经验，发挥先进典型示范 引领作用扎实做好管理标杆创建，交流推广先进管理经验 ，打造经营业绩好、管理水平高的标杆和样板。一是积极 遴选推荐，打造管理标杆企业和项目。根据国资委“国有重 点企业管理标杆创建行动”要求，依照管理标杆标准，制定 形成工作方案，精心选择创建企业和项目，分层分类总结 提炼管理提升成功经验和案例，打造行业管理标杆。长庆 油田分公司、独山子石化分公司、东方地球物理勘探有限 责任公司入选国资委管理标杆企业，以金融资源集约化为 核心的司库管理体系、“一带一路”油气合作战略管理入选国 资委管理标杆项目。二是积极评先选优，选树培育内部管 理标杆。全面推动管理标杆向子企业和基层延伸，选树大 庆油田、吉林石化、甘肃销售等 17 家企业为集团公司管理 标杆企业，“油公司”模式、油气工业互联网平台等 9 个项目 为集团公司管理标杆项目，积极发挥标杆示范带动作用 ；结合业务实际，推动子企业在内部选树采油厂、车间、 油站油库、班组等不同类型的管理标杆，分享基层的优秀 管理经验，促进管理水平的有力提升。三是积极共享推广 ，组织开展经验交流。制定出台管理创新管理办法，总结 推广优秀管理经验，以对标管理为主题设立多项管理创新 研究与实践项目，组织开展年度管理创新成果总结评选 ，举办高质量发展大讲堂、企业改革管理讲堂，设立管理 创新专栏，炼油化工和新材料分公司、销售分公司连续多 年召开对标专题研讨会，围绕发现的问题，深入研讨提升 措施，交流对标提升经验，充分发挥了最佳管理实践的典 型带动作用。 四、重点突破、全面提升，提高管理效能和管理水平 以对标提升行动为抓手，将有效的管理提升措施融入 制度规范和流程标准，建立管理提升长效机制，持续推动 各领域管理提升，有效提高了公司管理的规范化、标准化 和科学化水平。一是提升科学管控水平。完成总部组织体 系优化调整，组建四大业务板块（子集团），制订油气田 、炼化、销售业务生产组织模式创新指导性实施大纲，明 确企业各层级功能定位、扁平化管理方式和分类建设路径 。建立健全公司决策、执行、监督等各方面各层级制度 ，完善符合中国特色现代企业制度要求和企业实际的制度 体系，对标提升行动开展以来，总部层面制修订各类管理 制度 27 项，各类标准、规范、指引 31 项；子企业层面制 修订各类管理制度 1069 项，各类标准、规范、指引 142 项 。二是提升科技创新水平。与国内知名大学成立 2 家创新 联合体；挂牌运行迪拜研究院、深圳新能源研究院和上海 新材料研究院；获批建设陆上油气资源勘探开发和化工新 材料等两个原创技术策源地；有效发明占比从 2020 年末的 36.98%提高到 2021 年末的 41.34%。三是提升系统集成水平 。以产业链整体效益最大化为目标，强化一体化统筹，提 升油气业务链协同优化能力，着力推动主营业务数字化转 型、智能化发展，打造数字油气田、智能炼厂、智慧加油 站、智能工程。加快完善共享服务体系，加强数据治理 ，推进数据共享和集成应用，充分利用先进技术为客户提 供质量高、成本低、体验佳的共享服务。运用新一代信息 技术，加快发展数字产业，构建多方参与、开放共享的智 慧能源与化工产业生态圈，以技术赋能加速新业务新业态 发展。四是提升精益管理水平。着力优化供应链管理，持 续提升采购集约化、规范化水平，2021 年物资采购资金节 约率超过 10%，物资采购招标率提升到 85%以上；成品油 电销平台直批 APP、天然气销售运行管理系统、电子销售 系统、天然气零售系统全面上线运行；培育选树 20 个装备 制造业务精益标杆车间（工厂）、20 名精益内训师。五是 提升价值创造水平。建立完善基于月、季、年“三个三”滚动 预算的三级预算管理体制，持续完善公司整体价值最大化 的油气价值链预算管理模型；持续推进资金集中管理，优 化结算路径，清理冗余账户，保障资金池平稳运行；坚持 事前算赢、事中控制、事后评价，有效管控成本费用；持 续深化提质增效和亏损企业治理，全力打造提质增效“升级 版”。2021 年，XX 的营业收入利润率、净资产收益率、经 济增加值均创近年来最好水平，全员劳动生产率达到历史 最好水平，公司管理水平和发展质量有效提升。 国企改革三年行动经验材料2 招商局集团深入推进国有资本投资公司改革，积极开 展综合性改革探索实践，企业活力和竞争力明显提升，经 营业绩实现稳步增长。2021 年实现“十四五”良好开局，各 项经济指标再创新高，资产总额和净利润蝉联央企第一 ，连续 18 年荣获国资委经营业绩考核 A 级和连续六个任期 “业绩优秀企业”。 一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效 落实国家战略 （1） 聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运 作。作为国家“一带一路”倡议的重要参与者和推动者，通过 投资并购和投后运营提升，持续推动资源向核心产业和关 键领域集中，不断增强行业影响力和话语权。完善全球港 口布局，拓展至 26 个国家、66 个港口，稳健运营存量项目 ，斯里兰卡、巴西等各主控及管理码头在各自区域内稳健 运营，保持了较好的增长。构建稳定高效的综合物流服务 网络，集团旗下中国外运收购荷兰 KLG 项目成功落地，物 流业务实现欧洲新布局，国际班列及承运箱量逆势增长 ，中欧班列 2021 年累计发运 2086 列，同比增长 52.7%。 （2） 加快内部业务整合，服务国有经济布局结构 调整。通过央企间重组、央企与地方国资重组等多种方式 ，打造核心业务专业化平台，壮大国有资本的产业控制力 。成功完成与中外运长航的重组整合，提升物流航运等核 心产业竞争力，将招商物流资产包注入外运股份，打造跨 境旗舰物流上市平台，成为世界排名前列的综合物流服务 供应商；以招商轮船作为旗舰上市平台，统筹整合优质航 运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等 核心航运资产注入，实现统一专业化经营管理，实现统一 专业化经营管理，目前已经成为全球第二大船东。积极推 进央企间物业资产整合，招商蛇口收购中航工业旗下物业 资产，更名为 “招商积余”，创新性地实现了集团优质物业 资产的整合与物业管理板块的整体上市。 （3） 围绕“国家所需、招商所能”，积极落实国家 战略。积极践行东北振兴国家战略，整合大连港股份与营 口港股份两个上市公司，有效遏制了恶性竞争，为太平湾 合作创新区作为国家区域性国资国企综合改革试验区进一 步加大改革先行先试力度，实施更深入、更广泛的一揽子 政策创新提供了重要支撑。围绕“国家所需、香港所长、招 商所能”，落实深耕香港发展战略，成功收购香港物业管理 服务供应商创毅控股，正式进入香港物业市场，雇佣了超 过 5000 多名香港本地员工，触达 80 万香港本地客户，显 著提升服务香港民生能力。 二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变 （1） 加大授权放权。按照“管资本”的要求，集团 结合各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权 ，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授 权力度，逐步提升二级公司的专业化投资和经营能力。自 2015 年以来，集团累计向二级公司优化管控事项 138 项 ，包括战略与投资管理、财务与产权管理、风险与法律管 理、人力资源管理、行政管理、二级公司董事会管理等内 容。 （2） 优化管控模式。不断完善与国有资本投资运 营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考 虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控 股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展 阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差 异化管理，聚焦解决实际问题，切实提高决策的科学性和 效率，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同 的方法和手段，不强求上下一边齐，不搞“一刀切”。 三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设 现代企业 （1） 提升集团董事会履职行权能力。以国有资产 保值增值为目标，以规范建设董事会为抓手，充分发挥定 战略、作决策、防风险作用，进一步落实董事会的职权 ，逐步健全董事会规范运作的机制，为履行好国资委授权 并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。集团董事 会综合考评连续 5 年获得优秀，2022 年，获评“中央企业 （集团公司）公司治理示范企业”称号。 （2） 强化集团总部能力建设。结合企业特点和战 略需要打造高效总部，不断强化总部“3S”管理，逐步构建精 简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系 。结合新形势新情况，在前期确定的集团总部机构职责范 围基础上，持续优化总部管控模式，持续打造职能明确、 分工合理、机构精简、运转高效的权威总部、价值总部和 创新总部，切实提升总部管理效率。 （3） 加强子企业董事会建设、稳步落实董事会职 权。各级子企业董事会全部实现应建尽建和配齐建强，重 要子企业全部制定落实董事会职权方案。集团持续动态调 整优化对二级公司董事会建设的工作要求，建立健全集团 委派的专兼职董事选聘、考核、履职保障、服务支持等配 套机制。分层分类打造公司治理示范企业，2022 年，招商 证券、招商蛇口荣获“中央企业（基层企业）公司治理示范 企业”荣誉称号。 四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快 培育灵活高效的微观主体 （1） 积极推进混合所有制改革。不断提高集团混 合所有制经济比例已达到较高水平，2020 年以来，通过混 合所有制改革引入非国有资本总量 200 多亿元，按照权益 法招行口径，集团资产证券化率达到 76.61%。混改试点取 得积极进展，招商资本成功引入战略投资者，完成工商变 更登记，顺利召开股东会及董事会，集团相应调整招商资 本管理体制机制和流程。招商铝业引入产业协同的新股东 ，重组设立招商新材。 （2） 健全市场化经营机制，全面落实三项制度改 革。持续推行公开招聘，形成了具有招商特色的核心主官 市场化招聘工作理念、工作流程和工作方法。坚定不移持 续深化收入分配制度改革，明确“优胜劣汰”“激励约束并重 ”的鲜明导向，既强激励，亦硬约束。坚持“跑赢大市，好于 同行”原则，持续健全“与市场接轨、与行业相符、与地域相 适、与业绩匹配”的激励约束机制，既做薪酬对标，更做业 绩对标。部分企业采取零基核算原则，取消保底奖金，奖 金总额基于业绩结果“能多能少能无”。 （3） 统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改 革“双百行动”，3 户子企业新增入选“双百行动”企业，制定 完成改革方案。扎实推进“科改示范行动”，3 户子企业新增 入选“科改示范企业”。南京金陵滚装船产品获工信部制造业 “单项冠军产品”认定；招商新智入选 2021 年度第二批北京 市专精特新“小巨人”企业名单；招商检测持续打造国家智能 网联汽车质检中心等 4 个国家级质检中心。 （4） 深化融融协同和以融促产。完善协同体制机 制建设，推进市场化分润机制，形成“双记”考核模式，正向 激励、引导成员公司加大横向协同，完善评先评优机制 ，将“一带一路”等重点项目纳入评优体系。深化以融促产 ，针对实业板块需求优化 E 协同平台，推进线上撮合。 2021 年共落地以融促产项目 232 个，实际落地金额 651.7 亿元，同比上升 6.5%。 国企改革三年行动经验材料3 XX 坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，围绕构建 新发展格局，聚焦主责主业和优势产业，突出价值管控 ，深入开展参股经营投资自查整改工作，探索形成放管结 合、进退有序、抓常抓长的三项管控机制，持续推动参股 股权管理质量和效益双提升。 一、上下联动，协同把握两层管控的“放”与“管” 按照“总部抓总，分层授权”原则，不断优化完善参股股 权管理模式。一是坚持上下联动，强化“两层定位”。建立高 效的组织架构及运行机制，强化总部“战略决策中心、资源 配置中心、资本运作中心、监督控制中心”的投资职能定位 ，联动战略、改革、法律、审计、巡视、考核等领域，把 控战略规划投资方向，全面整合内外部资源，集中监控防 范投资风险。强化子公司“投资决策中心、市场发展中心、 经营管理主体”的投资职能定位，按照公司战略规划和经营 方针，以价值创造为目标，识别把握市场机会，开展参股 投资活动，推进国有资产保值增值。二是突出分层授权 ，明晰权责边界。编制落实法人层级权责清单、授权放权 清单，明确纵向管控界面，即总部负责重大股权投资、产 权交易、资产重组等，二级公司依据授权和职责定位抓好 投资决策与投资计划执行，具体组织实施投资事项、参股 问题整改、参股优化调整等，地市、区县供电局等三、四 级管制业务单位聚焦安全生产、供电服务，严禁开展对外 股权投资。明确“管制业务、新兴业务、金融业务、国际业 务、共享业务”等五大战略单元业务布局及投资回报要求 ，修订境内外投资负面清单，完善禁止类项目 22 项、特别 监管类项目 5 项。 二、整合资源，动态优化结构布局的“进”与“退” 立足国有经济布局优化和结构调整，聚焦主责主业 ，围绕五大战略单元发展方向，按照“战略持有、业务整合 、观察退出、立即退出”对参股股权进行分类，做优增量、 盘活存量、主动减量，服务能源产业基础升级和产业链全 局优化。一是严把新增参股投资方向。紧密围绕拓展主业 及优势产业开展参股投资，近三年开展符合主业方向的管 制业务、国际业务类投资 22 项、涉及金额 200 亿元。持续 强化价值型、战略型股权管理，有序推动参股企业通过上 市、引战混改等改革措施加快发展，不断提高投资回报水 平，三年累计分红 37 亿元。二是加强存量参股资源整合。 聚焦推动公司向能源产业价值链整合商转型，将 34 项参股 投资集中整合进入产业发展、金融和国际三大平台，涉及 金额 120 亿元。三是及时处置低效无效投资。密切关注发 电等非主业投资、满 5 年未分红的参股企业运营状况和发 展趋势，加快清理退出小股比小金额、长期亏损、非持续 经营、无协同效应等低效无效投资，累计清退小而散、协 同效益不突出的参股投资 72 项，收回现金 1.5 亿元。四是 进一步强化考核激励约束。将参股股权优化调整工作纳入 内部经营业绩考核，与工资挂钩，每半年滚动监测参股股 权运行情况，对改善参股股权经营管理、清理退出低效无 效参股投资等工作推进不力的单位进行约谈或专题提醒。 三、提质增效，全面加强价值管控的“常”与“长” 牢牢把握“促规范、防流失”原则，加强对参股经营投资 全过程常态化、规范化、体系化管理，进一步提升参股管 理水平。一是参股经营投资自查自纠常态化。在落实国资 委参股经营投资自查整改工作要求基础上，常态化开展以 “总部重点抽查、二级单位交叉检查”为模式的参股经营投资 自查自纠，集中整改治理结构设置、高级管理人员委派、 “三重一大”决策程序等方面问题 75 项。二是参股投资运作 管理规范化。修编公司投资管理规定，制定管制和共享服 务业务投资项目管理、新兴与产业金融项目管理、基金投 资管理等制度，严格决策程序、规范资本运作，提高投资 决策水平、管理水平和投资效益。探索建立参股股权处置 工作机制，制订重要项目处置预案，明确处置标准和条件 ，促进资本保值增值和合理流转。三是参股投资财务经济 性评价体系化。建立“投前风险规避、投中过程监控、投后 增值赋能”的全过程价值管控机制，即投前主抓预算准入、 财务尽调、项目估值、效益分析、资本金配备和财务合规 审核；投中主抓建档跟踪、股权规范性监管、投资回报 ；投后从战略支撑性评价、社会影响评价、经济性评价三 个维度，主抓项目动态监控、效益实现分析、利润分配、 项目后评价。 国企改革三年行动经验材料4 加快建设世界一流企业是以习近平同志为核心的党中 央作出的重大部署。XX 认真贯彻习近平总书记重要指示精 神，全面推进创建世界一流企业示范行动、对标世界一流 管理提升行动，加快建设具有中国特色国际领先的能源互 联网企业。经过艰苦努力，XX 建设世界一流企业工作取得 显著成效。与全球最具代表性的 10 家国际先进能源电力企 业相比，XX 经营实力总体先进，营业收入、资产总额、 EBITDA 等指标均排名首位，资产负债率最低。科技创新全 球领先，近 10 年累计主导制定国际标准和拥有国际专利数 量最多，XX 成为全球电压等级最高、能源资源配置能力最 强的电网，保持全球特大型电网安全稳定运行最长纪录。 服务品质进入世界一流，我国获得电力指数全球排名第 12 位，在覆盖了 88%国土面积的广阔范围内，实现发达地区 与落后地区优质服务全覆盖。绿色发展成为典范，在近两 年新能源装机规模年均增长达 24%的情况下，新能源利用 率均保持在 97%以上。品牌价值行业领军，连续 18 年、6 个任期获国资委业绩考核 A 级，连续 6 年获中国 500 最具 价值品牌第 1 名，连续 9 年获三大国际评级机构国家主权 级信用评级，连续 5 年位居全球公用事业品牌 50 强第 1 位 ，在 2021 年《财富》世界 500 强排名第 2 位。 一、周密部署安排，有力有序推进 XX 将建设世界一流企业作为重大政治任务，加强组织 领导，强化顶层设计，注重系统推进。一是系统谋划。成 立领导小组及办公室，形成上下贯通、协调推进的工作机 制，研究制定行动纲领和行动方案，确定了 8 个方面 26 项 重点工作任务。二是分段实施。按照 2025 年基本建成、 2030 年全面建成世界一流企业的目标，明确时间表、路线 图，分阶段朝着世界一流迈进。三是科学对标。统筹考虑 规模体量与效率效益、企业共性与行业特性、关键指标与 典型实践，对标最高、聚焦最好、锚定最优，确定了 5 个 维度 20 项具有电网特色的一流企业建设指标。四是引领示 范。以天津、江苏、上海等 10 家单位为试点示范引领单位 ，瞄准世界先进电力企业进行管理对标，率先向世界一流 冲刺。开展内部“三个标杆一个示范”创建活动，发挥示范带 动作用。五是分层推进。根据系统内各单位特点，开展针 对性、多层次对标，除示范引领单位与世界一流企业对标 外，其他单位在专业条线、专业领域、典型项目上开展重 点攻关，形成梯队推进、各有侧重、共同发力的工作格局 ，推动整体向世界一流迈进。 二、坚持战略引领，把世界一流目标融入企业战略 战略决定方向，目标引领未来。XX 把世界一流目标融 入公司战略，落实转化为具体行动。一是科学确定战略。 将建设世界一流纳入企业战略一体推进，聚焦主责主业 ，明确了“一体四翼” 发展布局，加快建设具有中国特色国 际领先的能源互联网企业。二是狠抓落地实施。结合建设 世界一流企业部署，滚动优化发展战略纲要，确定 57 项战 略指标及阶段性目标，统筹推进五大业务协同联动、相互 赋能、协调发展。三是严格闭环管理。优化业绩考核指标 和对标体系，强化跟踪督办，开展第三方战略实施评价 ，保障战略落地落实和世界一流企业建设顺利推进。 三、强化创新驱动，打造世界一流的核心竞争力 XX 高度重视科技创新，“十三五”投入研发经费较“十 二五”增长 128%。“十四五”计划投入研发经费超过 1500 亿 元。一是加快推动建设新型电力系统。制定实施新型电力 系统科技攻关行动计划，发起成立新型电力系统技术创新 联盟，与 46 家单位签订专项科技攻关责任状。与清华大学 、西安交大等 5 所高校成立创新联合体。推动建设以稳定 安全可靠的特高压输变电线路为载体的新能源供给消纳体 系，更好支撑新型电力系统建设。二是努力攻克关键核心 技术。攻关“卡脖子”技术，核心零部件国产化研制取得重大 突破。加强实验能力建设，建成各类实验室 117 个，其中 国家重点实验室 6 个，电网安全实验室纳入首批全国重点 实验室建设序列。三是打造人才高地。推行揭榜挂帅、项 目总师、“赛马制”等激励措施，实施高端人才引领、电力工 匠塑造、青年人才托举“人才培养三大工程”，建立中国电科 院院士和 XX 公司首席专家制度，激发创新潜力和活力。 深化改革增效，打造世界一流的治理能力发展出题目 ，改革做文章。XX 敢于改革突破，主动作为，在优化资源 配置上下功夫，用制度来盘活资源、提高效能。一是坚持 “两个一以贯之”。把党的全面领导贯彻到建设世界一流企业 全过程，实施“旗帜领航”党建工程。建立以章程为基础的 “1+N”治理制度体系，推动应建范围内 249 家子企业全部规 范建立董事会。二是优化集团管控模式。实施“战略+财务 ”“战略 +运营”分类管控，着力释放基层活力，先后下放 4 批 286 项“放管服”事项清单。打造提质增效“升级版”，强化 精准精益精细管理，全要素生产率、营业收入利润率等指 标均实现显著提升。三是深化三项制度改革。将 3334 家单 位纳入任期制和契约化管理实施范围，建立“一岗多级”宽带 岗级体系，实现“双百行动”“科改示范行动”“混改试点”单位 中长期激励全覆盖。获评央企三项制度改革评估一级（A 类）。全面完成国企改革三年行动主体任务，企业活力效 率得到明显增强。 四、实施数字赋能，激发世界一流的价值创造力 产业数字化、数字产业化是高质量发展的重要方向 ，是企业提升价值创造能力的重要手段。一是加快电网数 字化升级。深度融合数字技术与电网业务，强化电网全环 节数字化管控，实现“电网一张图、数据一个源、业务一条 线”。二是提高管理数字化水平。构建基于量化分析的财务 多维精益管理体系，精准核算每个业务单元的投入产出效 率。开展资金统一运作、在线集中监控，现金流“按日排程 ”，收付款“省级集中”，资金归集率达 100%。建成覆盖全系 统、国内领先的现代智慧供应链管理体系，成为央企采购 管理对标标杆和全国首批供应链创新与应用示范企业。三 是创新电力大数据应用。开展电力看经济、电力看双碳、 电力看环保、电力助应急等一系列大数据应用，发布复工 复产指数和小微企业景气指数，服务 200 余家政府机构、 近万家企业，有力支撑政府决策和社会治理。依托能源大 数据中心，承建全国碳排放监测服务平台，助力精准测碳 、合理控碳。加强数据管理体系建设，成为工信部发布的 全国首家数据管理能力成熟度评估 （DCMM5）最高等级企业。 五、胸怀“国之大者”，打造世界一流的影响力 服务党和国家工作大局是国有企业的使命所在、价值 所在，也是企业影响力的最直接体现。一是服务“六稳”“六 保”大局。面对煤炭电力供应偏紧、自然灾害频发、新冠疫 情突发等挑战，确保了电力安全可靠供应，圆满完成冬奥 会等重大保电任务。落实国家稳增长一揽子政策措施，制 定实施服务稳经济 7 个方面 26 项举措。严格执行降电价政 策，2016 年以来政策叠加累计减少社会用电成本 1.42 万亿 元，其中电网承担 61%。二是服务碳达峰碳中和。强化系 统观念，坚持先立后破，立足国情，提出并坚持清洁低碳 是方向、能源保供是基础、能源安全是关键、能源独立是 根本、能源创新是动力、节能提效要助力的原则，发布实 施国内企业首个双碳行动方案和构建新型电力系统行动方 案。三是服务国家重大战略实施。紧密对接“一带一路”、区 域协调发展、新型城镇化建设和乡村振兴等国家重大战略 部署，持续提供坚强电力支撑。四是服务人民美好生活。 积极优化电力营商环境，深化“阳光业扩”，在 264 个城市推 广实施“三零”“三省”服务，累计节省客户投资超过 1000 亿 元。 六、落实中央要求，争做建设世界一流企业先锋 XX 将坚决贯彻落实党中央国务院决策部署和国资委最 新要求，加快建设世界一流企业。一是聚焦“产品卓越”，着 力保供电促转型。加快电网向能源互联网升级，推动建设 新型电力系统，2025 年电网装备技术水平、智能化水平达 到国际先进，新能源消纳水平保持国际领先，更好助力能 源电力保供和实现“双碳” 目标。打造品质卓越的电力服务 ，以一流的电力营商环境支撑世界一流。二是聚焦“品牌卓 著”，着力树品牌展形象。以开放合作锻造世界一流，稳妥 实施“走出去”战略，共建“一带一路”。持续提升 XX 品牌价 值，成为享誉全球的知名品牌，保持《财富》世界 500 强 前列和国资委业绩考核 A 级。三是聚焦“创新领先”，着力 攀高峰当排头。以创新发展引领世界一流，大力攻坚“卡脖 子”环节和“无人区”技术，加快建设高水平科技领军人才队 伍，打造原创技术策源地，更好履行科技自立自强的使命 担当。四是聚焦“治理现代”，着力优机制提质效。以卓越管 理夯实世界一流，加快完善中国特色现代企业制度。坚持 全要素发力，强化精益管理，加快数字化转型，深化混合 所有制改革，不断增强国有资本的带动力和抗风险能力 ，加快向质量型效益效率型转变，为经济社会发展创造价 值、贡献力量。 下一步，将贯彻落实习近平总书记提出的“产品卓越、 品牌卓著、创新领先、治理现代”的重要指示精神，按照加 快建设世界一流企业的意见要求，巩固一流创建成果，深 入开展“四个行动”，推进“一体四翼”高质量发展，加快建设 具有中国特色国际领先的能源互联网企业，在建设世界一 流企业中争做先锋。 国企改革三年行动经验材料5 近年来，在习近平新时代中国特色社会主义思想指导 下， XX 把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格 局，深入推进专业化整合，以“一企一业、一业一企、一业 一强”为目标，紧密围绕“四梁八柱”“百强万亿”发展战略 ，全面推动内部重组与外部资源整合，逐步形成业务清晰 、管理统一、运营一体的专业化发展模式，不断优化产业 结构布局，国有资本配置效率逐年提高，加快实现高质量 发展。 一、用好上市平台，整合内部资源，“一业一企”形成发 展合力 XX 所属企业业态多样，布局医药健康全产业链。有的 子企业在发展过程中形成了主责主业不够聚焦、资源配置 分散等问题。XX 充分发挥上市公司在内部整合中的重要作 用，大力推动各业态统一发展。在化学制药领域，创新方 式方法，通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组 ，将原分散于四个主体、三家上市公司的 20 余户化学制药 企业整合进入 A 股上市平台国药现代，组建了中国第四大 化学制药企业，极大提高了战略贯彻力度，释放了规模效 应，提升了企业核心竞争力。在医药商业领域，将中国最 大的医疗器械流通企业国药器材注入港股上市公司国药控 股，加快药品流通、器械流通和医药零售的“三网”融合，巩 固和提升了作为中国最大医药商业企业的龙头地位。全面 推行区域整合，国药一致、国药股份等上市公司先后实施 资产重组，有效解决了同区域内重复投资、同业竞争问题 ，实现了区域市场的一体化运营。 二、打破混业经营，聚焦功能定位，“一企一业”提升专 业化发展水平 由于历史原因，XX 所属各生物制品研究所和上市公司 天坛生物均从事疫苗和血液制品业务，长期混业经营制约 了两个专业领域的高质量发展。天坛生物的疫苗业务连续 亏损，各所的血液制品缺乏竞争力。XX 下定决心实施战略 重组，将血液制品业务集中于天坛生物，将原天坛生物疫 苗业务分拆组建了北京生物制品研究所，两家企业自此走 上了专业化的发展道路，经营效率大幅提升，科创动能更 加强劲，逐步发展成为“专精特新”的科技创新领军企业。重 组后的天坛生物迅速成长为国内最大的血液制品生产企业 ，年采浆量超过 1800 吨，经营业绩长期保持两位数增长。 本次抗击新冠疫情中，天坛生物在全球率先推出康复者血 浆疗法，研发出新冠特异性免疫球蛋白等特效药物，在武 汉保卫战等关键战役中发挥了至关重要的作用。北京所连 续推出多个新型疫苗产品，经营业绩扭亏为盈，成为重要 的原创技术策源地和现代产业链链长单位。新冠肺炎疫情 发生后，北京所加强应急科研攻关，研发的新冠疫苗在全 球首家上市，在 119 个国家地区和国际组织注册上市或获 批准入，接种人群覆盖 196 个国别，在国家重大传染病和 流行病应急防控中发挥了关键作用，全面践行了习近平总 书记关于将中国新冠疫苗作为全球公共产品和构建人类命 运共同体的重要宣示，彰显了央企担当。 三、有序开展并购重组，优化布局补齐高质量发展短 板 坚持战略引领开展精准并购，科创能力显著增强，工 业占比大幅提高，商业网络布局更加优化。在研发制造领 域，通过对太极集团、九强生物等上市骨干企业的投资并 购，补齐品牌中成药的产业短板，发展成为中国最大的中 药生产企业，一跃成为中国最主要的麻醉精神药品研发制 造企业，填补了医疗器械先进制造的产业空白。在医药商 业领域，历经十余年的内涵外延发展，医药流通网络已覆 盖全国，市场份额稳步提升并遥遥领先。医药零售网络覆 盖 30 个省近 300 个地级市，药房数量超过 13000 家，网络 布局持续优化，市场竞争力不断增强。 四、加快推进央企间专业化整合，勇担主责提升国有 资本配置效率 全面落实中央企业专业化整合要求。在国企办医疗机 构改革中，相继接收了东风汽车集团、中车集团、中国能 建等 13 家企业举办的 120 余家医疗机构，床位数量近 2 万 张，从业人员超过 2 万人。改革后的医疗机构得到了专业 化的经营管理，主业意识逐步增强、学科建设显著提升、 服务能力大幅提高、经营效益持续改善，全面实现了“医院 得提升、员工得发展、群众得实惠、政府得民生、企业得 效益”的改革目标，开创了良好的改革典范。 国企改革三年行动经验材料6 XX 认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实国企改革 三年行动，按照国资委压减工作要求，强化压减目标和计 划执行力度，坚持分类施策，确保压减质量。2016 以来 ，XX