目标与关键成果法——OKR的基础知识及案 例 一、OKR概述 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义 和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明 确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标 管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目 为主要经营单位的大小企业。 1. OKR的三个层次 （1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 （2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是 个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 （3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 2.OKR的特点 （1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰 ，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作； （2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不 是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助； （3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司 ，甚至对每个人都是公开和透明的。 （4）上级OKR与下级OKR的关系 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共 识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可 以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分 ，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。 （5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度 结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做 什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。 3.OKR的设定标准： （1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化； （2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围； （3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的； （4）既要有质量标准，也要有效率标准； （5）个人OKR要与整体相匹配契合。 4.两个不同： （1）O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的 ；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 （2）个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团 队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望 。 5. 实施OKR的前提条件 （1）组织架构 OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营模 式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力 要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工 ，而不是“考核”员工。 “阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又 负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分 身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体 ，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 （2）人才晋升和培养计划 OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工 ，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才盘点和 继任者计划、职业发展框架等等。 （3）工具支持 通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。 开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提 条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目 标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。 5.OKR和KPI的区别 （1）KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。 （2）KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商 ，是迭代的产物。 （3）KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决 定的。 （4）KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实 现约束。 （5）KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的 数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们 的判断正确，就设定了量化的数据。 （6）KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优 。 （7）KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员 工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较 为困难。 二、OKR实施介绍 1.实施周期 OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。 一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说： （1）准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。 （2）确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员 参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错 的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略 ，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。  （3）公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了 这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等 问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。 （4）执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时 调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖 “目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。 （5）复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就 是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做 了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训 ，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了 接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度 OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。 2.实施标准步骤 （1）第一步：设定目标O（从战略开始确定年度目标，季度目标）。 目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化 数字； 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或 没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有 达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 （2）第二步：明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过 行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎 么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。 （3）第三步：推进执行。 ①每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 ②关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 ③关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资 源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者 之间应当保持绝对通畅的沟通。 执行注意事项： ·  确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们 的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后 ，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体 的任务才有利于执行。 ·  定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一 些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标 ，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一