在集团2020年度总结表彰大会上的讲话 各位广电人： 今天，公元二〇二〇年二月七日（农历庚子年腊月二十六 ），在这个临近春节的日子，根据疫情防控的要求，严格控制 大会现场参会人数，我们在广电平云广场设置了1个主会场、 4个分会场，并设置了广电运通、海格通信、广电计量、广电城 市服务4家成员企业分会场，集团总部全员在本岗通过手机观看 直播，我们以这样线上线下的方式召开集团2020年总结表彰大 会，旨在表彰先进、鼓舞斗志，总结过去，畅想未来！ 在此，我谨以广州无线电集团党委书记、董事长的名义，向 今天的各位获奖者表示热烈的祝贺，希望你们时刻以“最优 ”的标准严格要求自己，发挥好“榜样的力量”！向各位新聘 的中层干部表示热烈的祝贺，希望你们继续发挥管理者的重要 作用，带领团队创造更大业绩！ 向在过去一年拼搏奋进的，在座的或通过线上方式参会的 ，以及没有参会的各位广电精英，以及在你们带领之下的全体 广电人表示衷心的感谢！向每一位广电人的家属致以崇高的敬 意！正是因为你们一年来勤勤恳恳的付出与支持，广电才能取 得今天的业绩！ 刚才，×总经理作了题为《传承创新基因激发组织活力全面 开启集团十四五发展新征程》的工作报告，全面总结回顾了集 团“十三五”的发展经验和工作成就，以及当前发展中存在的 主要问题和2020年主要工作亮点，提出了“十四五”的奋斗目 标和主要任务，并对2021年的工作做了具体部署。我表示赞同 和支持，希望大家认真抓好落实，确保认识到位、贯彻到位、 执行到位。 回顾2020年度，顶住疫情影响和经济下行双重压力，集团实 现营业收入、净利润、新签合同等主要经济指标实现逆势上扬 ，同比分别增长4.4%、12.2%和8.3%，经营指标全面逆市飘红 ，位居市属国企前列。 回顾“十三五”，无线电集团四大存量业务提质增效、四大 增量业务方兴未艾。集团发展战略进一步明晰，业务领域更加 聚焦，创新成果大量涌现。无线电集团成为国务院国资委“双 百企业”和我市首家国有资本投资公司，进一步巩固了高端高 科技制造业、高端现代服务业融合互动发展的良好局面，为集 团“十四五”高质量发展打下了坚实基础。 上述成绩的取得是由我们集团旗下几大业务板块共同贡献的 ： 广电运通为应对支付体系深度变革，提出了从金融电子向行 业人工智能转型升级的战略，通过投资并购布局发展金融外包 服务、智能安全、智能交通、财政支付、智能便民等领域，有 效遏止了业绩快速下滑的不利形势，成效显著。 海格通信直面军改，深耕无线通信主业，大力拓展北斗导航 、航空航天领域，不断做大做强软件与信息服务板块，“十三 五”期间新收并购业务对营业收入和利润形成有效补充，通过 “晨会”平台规范内部管理，重塑军工正能量。 广电计量在“十三五”期间提质增效，实现了量变到质变的 飞跃，成为了集团自主培育的第三家A股上市公司，人均产值领 先于行业平均水平，走在全国前列。 广电城市服务在“十三五”完成了股改，管理规范化水平得 到提升，聚焦机构物业，聚焦粤港澳大湾区，服务能力不断加 强，品牌效应初步显现。 广电智能在“十三五”后期解决了历史问题，现在轻装上阵 ，提出了建智能基地、做高端制造的发展目标。 此外，在“十三五”期间，我们还新成立了广电研究院，定 位为“中央研究院”，面向新一代信息技术，聚焦芯片、信息 安全及信创、智能感知等新技术新产业方向，以科研/孵化/投 资三位一体的发展模式，着力推动新技术、新产品、新模式的 培养、孵化与加速。成立了平云资本，以打造有区域影响力的 产融一体化投融资平台为目标，通过基金运营、战略投资、产 业培育等手段，助力集团现有产业持续发展壮大，支持高科技 新兴产业战略布局。成立了广州信投，致力于成为行业领先的 信息基础设施投资建设运营商。成立了广电产投，着力构建高 端产业园投资运营平台，高品质建设和运营中国人工智能（广 州）产业园项目。 看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。对于集团而言，“十三 五”的变化与面临的挑战是非常大的。首先是领军人的变化 ，集团层面，董事长从第二任到第三任杨海洲（我本人），总 经理从第四任我本人到第五任×。重要子公司层面，广电运通 迎来第二任董事长×，总经理从叶子瑜到陈建良；海格通信 ，由余青松任第四任总经理；广电计量迎来了第二任董事长 ×；广电城市服务，董事长历经三任后到现在的程欧，由裴佳 敏任第四任总经理；广电商贸，总经理历经二任后到现在的董 俊。也就是说，“十三五”期间，从集团到各子公司，领军人 全都出现了变化。同时，市场环境的变化也非常大，我们的主 要业务板块都经受住了考验。 对于高科技竞争性企业而言，领军人的变化对于企业的经营 影响是很大的，但集团及各子公司在领军人变化的情况下，新 班子一如既往地传承了创新基因和创业精神，呈现了在传承中 创新发展的良好态势，为推动经营发展激发了内生动力、迸发 了勃勃生机，从而在班子和业务的“新老交替”中实现了平稳 过渡，各个板块在“十三五”期间仍能取得现在的业绩，这是 十分难得的。 这一切都是我们坚持市场化的成果，不管企业领军人如何变 换，只要领军人能够面对市场，以客户为中心，以提升企业的 综合竞争力为己任，方向清晰地带领团队在行业中获得竞争的 胜利，打造企业综合竞争力，这就是遵循了市场的运作规律。 因此，我们要始终紧紧围绕市场开展工作，坚持市场化的体制 机制创新、坚持市场化的用人机制、坚持“结果导向、业绩为 王”的市场化原则，将产品或者服务呈现给社会并在行业竞争 中获取胜利。 同志们，当今世界正处百年未有之大变局。科技发展日新月 异，移动互联、人工智能、大数据等新技术深刻地改变着人类 的生产组织形态、国家治理形态以及人们的生活方式，其影响 前所未有。新冠肺炎疫情的冲击令国际形势更加复杂多变，贸 易保护主义抬头，全球生产贸易链条分化重组，甚至出现逆全 球化趋势。面对不断变化的环境，我们惟有心存敬畏、融入潮 流、苦练内功才能持续生存。 在本人20多年与时俱进的经营管理实战中，我形成了自己的 一些管理理念和方法。在去年12月24日集团战略管理研讨会及 12月31日海格通信总结会上，我做了题为《激发组织活力对标 超越自我》的讲话。“对标超越自我”，是理想、是目标 ，“激发组织活力”，则是手段、是方法。 刚才，黄总的报告中提到了要“锚定市场化改革方向”“要 打造高度市场化的国有资本投资公司”，我觉得讲得很好，切 中要害。改革开放以来，国家走的路，企业走的路，本质上就 是市场化道路。最近的国企改革三年行动方案也提出，国企改 革“必须坚持社会主义市场经济改革方向”。过去的20余年 ，无线电集团能够得到快速发展，就是因为我们在市场化道路 上走得更早、走得更好、走得更坚决。 为此，我认为，在“激发组织活力”这一方法论之上，还要 加上一个价值观，还要举旗定向，这就是坚持“市场化”导向 。 我们经常提到的“无线电集团的发展与国家同频、与时代共 振”，这个“同频共振”最根本的就是我们作为企业坚持了市 场化改革导向，这也是本人多年来，无论环境如何变化，在企 业经营管理实践中、在重大事项决策的紧要关头，始终坚守的 一条原则和主线。 今天我想借此机会，以《坚持市场化导向激发组织活力对标 超越自我》为题，与大家梳理共享企业管理方面的最新思考： 一、坚持市场化导向，根本在于坚持市场化的体制机制创新 坚持市场化体制机制创新，首先是要推行竞争机制。从上世 纪九十年代末，无线电集团率先在全国打破“铁饭碗、铁工资 、铁交椅”以来，秉承“提升企业综合综合竞争力就是营造有 竞争力的市场化机制”的发展理念，坚持“机构能分能合、人 员能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低”的市场化“四能 ”原则；积极推行高层考核与分配体系改革，深入开展中层干 部的公开竞聘，推进“能者上，平者让，庸者下”的干部管理 机制。竞争机制的推行激活了一池春水。 推行竞争机制的价值判断就是要在企业内部树立“以事为中 心”的导向，从而坚决摒弃“以人为中心”的导向。这就好比 让人推车前行，“以事为中心”的做法是，当正在推车之人因 力量不足或因意志不坚而前行太慢时，能够及时更换力量足意 志坚的人来推车，而“以人为中心”的做法则恰恰相反，不是 换人，而是将车上的货物卸下来。由此可见，“以事为中心 ”是一种拓展扩张的策略，能够人随事转，而“以人为中心 ”则是一种消极收敛的策略，往往事因人败。为此，我们不能 “因人设职”“因人设岗”，我们建立“四能”机制就是要让 更能干的上，不仅不能减慢速度、卸下货物，还要加快速度、 增加负重。 坚持市场化体制机制创新，重点是用活激励机制。集团始于 上世纪九十年代末期，以李承志老先生为董事长推动的、当初 称之为多元投资主体，十八大以后称之为混合型体制机制的改 革创新实践，创造了“从无到有”“从小到大”“由弱到强 ”的广电运通、海格通信、广电计量相继上市的成长奇迹。也 正是基于集团的创新基因，我们在过去20年才创造了超40倍的 高速增长。 在2014年接受《南方日报》采访时，我将这种体制的优势概 括为，将员工利益特别是经营、管理和技术骨干的切身利益与 企业利益结合在一起，使企业与员工形成“三个共同体”，即 命运共同体（长期）、利益共同体（中期）、责任共同体（日 常）。通过员工持股的“金手铐”“金台阶”，最大程度地提 高了员工的“主人翁”意识、“责任与使命”意识，激发企业 发展的内生动力，从而共同把“蛋糕”做大，实现企业与股东 、员工的多赢。 近二十余年来，在国家全面改革开放的宏观背景下，在市委 市政府的领导下，集团创始人李承志老先生率领团队，坚持市 场化导向，通过合规合法的体制机制创新驱动企业管理创新 ，并以此带动理念、战略、制度创新，从而使各成员企业自动 自发地进行技术创新，以市场化改革走出了一条由部属企业 （央企）下放地方，成为地方竞争型国有企业个体化生存发展 的道路。 正是因为我们始终坚持市场化的体制机制创新，我们才能在 “十三五”取得现在的成绩；面对“十四五”，我们必须继续 传承创新基因，继续在制度创新上下功夫。 宋志平最近提出：创新是一个有目的的活动，有一定模式可 循，包含制度创新、商业模式创新和技术创新，而能赚钱的创 新就是好创新。张维迎指出：创新的主体是企业家。企业家必 须看到创新与赚钱之间的时间差，要敢于营造良好的宏观环境 为长远的盈利奠定基础。德鲁克也提出过：企业家精神就是创 新并创造财富，且有一个良好的效果。 我也一直认为无线电集团应坚持以“追求正当持续盈利”为 目的，进行持续的制度创新，这就是我们提的传承创新基因。 所以，本人在去年12月24日集团战略研讨会上，首次系统阐 述了体制机制创新的三个机制，这既是对集团创新基因的传承 ，也是在市场化导向下、进一步激发组织活力的最新思考。这 三个创新机制是： 一是“创业创新项目孵化机制”。“创业项目”，是针对以 创业的名义向企业提出辞呈的员工，鼓励他们拿出创业书，一 经组织审定，认为其所提内容与企业现有的业务领域不具强相 关联性，与原有的技术关联度不高，与原有的知识产权不冲突 ，且具有一定的市场前景时，公司可提供场地、资金进行孵化 ，其孵化的技术成果归项目成员所有，公司作为种子轮的投资 方享有股权。“创新项目”，是指针对在职员工，他们在日常 工作中，对所在的技术领域或其他的技术领域有奇思妙想时 ，同样可参照上一条办理。 二是“事前约定超额收益共享机制”。该机制是以事前约定 的明确规则为依据，将目标达成后的超额部分按约定回报给相 关员工，实现利益共享的机制。超额收益可分为团队共享、公 司共享两种类别，回报给员工共享，实现员工与组织的共同成 长。这种机制，无线电集团一直卓有成效地用于激励二级成员 企业的经营班子，今后要往有条件的分子公司及基层团队纵深 与普及。 三是“重要投标项目成员抵押金共担机制”。该机制是建立 在投标项目收益共享机制基础上的，“抵押金”的共担，本质 上是责任的共担、风险的共担，是相对于激励机制的一种约束 机制，以实现激励和约束的对等。通过风险共担，激发大家 “想尽一切办法，克服一切困难”。从长远来看，约束机制的 建立是为了激励机制长久有效的运行，是激励机制的必要保障 。通过抵押金共担机制，让项目成员与组织成为“利益共同体 ”，这样他就能更加拥有主人翁意识，考虑的不仅仅是做完 →做好→做到极致，更要考虑的是如何在这样的基础上获得最 终赢的结果。 可以说，通过坚持市场化导向，无线电集团实现了体制机制 与市场接轨，激励与约束机制能够与时俱进，得到持续完善 ，并以此推动企业经营者在经营管理过程中做到贴身经营、抱 团拓展，员工队伍稳定，上下同心同德，充满活力。 二、坚持市场化导向，关键是建设适应市场化运作的人才队 伍 人是企业的第一要素。李承志董事长曾经归纳的两句话对我 影响很深，那就是：“人才流失是企业衰亡的开始，人才集结 是企业兴旺的象征。”我将其演绎为我们形象片中关于“企 ”字的释形，即“企业‘始于人，止于人’”。人是企业唯一 不可或缺的最重要资源，离开人，一切愿望和想法将无法实现 ，人是企业的主体，所有的目标都必须通过“人”这一主