银行人力资源现状及团队建设分析报告 劳动力是生产力中最活跃的因素，**银行作为一家开业不 到三年的二级分行，在干部培养、人力资源配置、队建设等 方面做了大量的探索和实践工作，并力求将各项工作与党建 工作深度融合、相互促进。总体来看，开业至今，**银行干部 员工的素质和精神面貌有了明显提升，但仍存在许多短板和不 足，并且从过程看也走了一些弯路。结合**银行业务发展及人 力资源现状，坚持问题导向、深入一线与干部员工沟通，围绕 着“干部使用管理、人力资源配置、团队素质提升、业务党建 结合”等重点，现将**银行人力资源现状及团队建设情况汇报 如下： 一、人力资源现状 （一）人员构成概况 截至***年**月**日，我行现有正式员工**人。员工性别 分布为：男员工**人，女员工**人。其中，中共党员**人，占 比**％；群众**人，占比**％；共青团员*人，占比**％。从职 级分布看：班子成员*人，中层干部*人，基层管理者*人，普通 员工*人。 （二）部门人员配置及岗位构成 各部门人员数量配置：行领导*人，办公室*人，风 险／合规部*人，运营管理部*人，公司银行部*人，零售银行 部*人，营业部*人。 （三）人员年龄分布 人员年龄分布情况为：**岁（含）－**岁（含）人 员*人，男性*人，女性*人。**岁（含）－**岁（含）人 员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人 员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人 员*人，男性*人，女性*人，**岁以上人员*人，男 性*人。**－**岁人数最多，占比％，属于我行中坚力量。 人员年龄分别情况统计表如下图： 编号年龄段人数男女 **岁（含）－**岁（含）*** **岁（含）－**岁（含）** **岁（含）－**岁（含）** **岁（含）－**岁（含）*** **岁以上人员*** 各年龄段人员占比情况如下图所示： （四）人员学历分布 我行现有人员中，拥有研究生学历人员**人，占比*％，专 业涉及工商管理、法律、经济学、教育经济学、审计学等专 业。本科学历人员*人，占比*％，专业涉及会计、金融、英 语、法学、财务管理、旅游管理、俄语等专业。专科及以下学 历人员*人。 各学历人员占比情况如下所示： （五）当前人员构成及调出、调入 人员来源结构 我行现有正式员工中，**外派交流干部*人，同业招 入**人，校园应届生招聘*人。 开业后干部员工调入、调出情况 开业时初始干部员工（含行领导，下同）人数合计**人。 开业至今调入（含社招、校招、系统内调入）**人、调出（含 离职、系统内调动）**人，当前实际在编人数**人。期间干部 员工调入、调出情况见下表： （六）干部提聘及员工晋降级 员工晋降级：为拓宽员工职业发展通道，客观、公正地评 价员工工作业绩和价值贡献，调动全行员工工作主动性和积极 性，鼓励全行员工年年有进步，激励优秀员工快速成长，**年 我行开展了员工晋降级工作。共对**名员工进行了晋降级。其 中*位初级员工晋为中级，*位员工晋*档，*位员工晋*档，*位 员工降*档。 二、在人力资源管理及团队建设方面存在的问题和不足 一是当前干部员工总体精神面貌及团队氛围较好，人力资 源配置及部门、岗位设置相对合理，大家基本能够贯彻执行总 分行各项工作要求，并积极发挥自身主观能动性开展工作；二 是一些问题和短板仍比较突出，当前团队素质及思想意识仍不 能有效支撑“高质量发展”的要求。本着“只讲问题、不谈成 绩”和“找问题、找差距、找不足”的工作要求，现将当前存 在的问题梳理如下： （一）由于开业后业务发展迟迟未能打开局面，对员工士 气信心提振、优秀人才引进等工作带来不利影响。开业后，受 区域经济及金融环境恶劣、项目储备不足、**分行交叉授信未 移交等因素影响，**银行存贷款规模一直低位徘徊，主要指标 同业排名末位。长此以往，不仅员工信心受到影响，而且市场 品牌影响力难以提升。开业后本该借助**银行的品牌效应以及 与当地政府建立起的良好关系顺势而为，通过强化与优质企业 及政府的合作迅速做大规模，形成良好的市场口碑和一定的规 模基础，但受制于以上不利因素，良性局面未能实现。这就导 致**银行在进行内外部招聘及关键岗位引才时较为被动，综合 吸引力有限。 （二）开业初期干部本地化程度不足，许多工作不能迅速 与当地进行对接和融合。开业初期，**分行外派干部员工达 到**人之多，班子五人全部为**外派，分行初设的七个部门中 有六个部门负责人由**分行外派人员担（兼）任。外派与当地 干部本应形成取长补短、配合协同、共同发展的局面，但由于 当地干部数量过少，以上局面无从谈起。一方面，外派干部虽 然对我行制度流程产品较为熟悉、与上级行沟通更加顺畅，但 对当地的客户情况、风险信息获取、关系营销对接等工作基 本需要从头做起，且长期驻外工作难免会导致部分外派干部思 想有波动、有“活想法”；另一方面，本地干部员工如若长 期充当配合和被管理者角色，其工作积极性和主人翁精神难免 会打折扣。以上因素汇集到一起，就会使全行难以完全形成合 力，对外营销在当地不能形成声势，对内员工晋升流动不能实 现良性循环。 （三）开业初期前中后台人员配置比例失衡，营销一线 人员配置不足。开业当年，全行**名员工中（不含班子成 员），除**名会计条线人员，部门人员**人外，营销人员（含 公司、零售客户经理及财富条线）仅有**人，部门间及岗位间 的工作量失衡。公司客户经理长期只有**人，不仅未能迅速拓 展市场、获取客户，就连维持存量业务续作及贷后都很吃力。 受营销人员配置不足、市场拓展组织不利及区域风险暴露等因 素影响，**银行公司存款规模从开业时的**亿元最低跌至**亿 元谷底。 （四）干部员工来源渠道多元，阅历、能力、思维相差迥 异。主要来源包括**分行外派、校招以及社招。外派人员的 优劣势在以上第（二）条已经提及。校招入职人员一般需要在 会计条线经过一年以上的全面提升才能具备转岗条件。而占比 过半的社招人员来自同业多家银行，虽然当初招聘环节把关从 严、标准就高，社招人员综合素质较高、合规意识较强。但因 之前其在原机构的营销模式、管理理念差异较大，该部分人员 也暴露出一些短板。如，部分客户经理习惯于营销传统客户、 做传统业务，对**优势的机构业务、国际业务、电子银行等产 品一知半解，不能将**平台优势有效发挥。又如，部分社招人 员所从事的现岗位与原单位相比，跨度较大、职责不一，导致 部分干部员工的适岗过程较长。而团队融合、企业文化建设等 深层次工作也相对滞后。 （五）班子构成仍有短板，补充“当地元素”或已势在必 行。建行伊始，**地区班子成员配齐五人且全部为**外派，分 管行长各管一摊，工作量相对不饱和。目前分行班子成员 为*人，无论是业务量还是其他事务性工作均较之前有了明显 增加，班子*人各自工作量均已趋于饱和。最为突出的问题在 于，班子成员至今无当地人员构成，此结构在其他系统内二 级分行及当地同业均极为少见。当前班子成员虽全力融入当 地，但对当地的风土人情、人脉关系等毕竟认识有限。 （六）干部员工队伍执行力不够、主动性不足，许多员工 的岗位技能仍需提升。具体表现在，还存在“推一推、动一 动”、工作要求层层衰减迟迟不落实、擅自降低工作标准，以 及部门间、条线间推诿扯皮等现象。公司、零售条线的营销 团队还缺乏主动营销意识，特别是在非授信客户获取、公私联 动、零售获客渠道拓展等