绩效考核主题材料汇编（6篇） 目录 1.用好“指挥棒”亮出硬作风xx街道推进“三亮三评三运用”绩效考核机制纪略.................. 2 2.加强国有企业绩效考核的必要性分析........................................................................... 9 3.国有企业绩效考核优化策略........................................................................................14 4.优化岗位绩效考核促进企业高质量发展......................................................................18 5.关于如何做好社工机构员工绩效考核的思考.............................................................. 32 6.综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析...........................................................37 用好“指挥棒”亮出硬作风xx街道推 进“三亮三评三运用”绩效考核机制纪略 由默默无闻到一鸣惊人的背后，源于老城街道从去年x月份 开始作为xx区第一批试点运行的“三亮三评三运用”干部绩效 考核机制的成果落实。“现在大家干事的劲头明显更足了，推 诿拖拉的情况少了，争先创优的例子多了。通过晾晒评比，干 部精神面貌由内而外焕然一新，工作效率和结果导向比以往更 加鲜明突出。”提起“三亮三评三运用”考核机制推行以来的 变化，老城街道党工委书记xx竖起了大拇指。 一、聚焦精度释放激励效应 每日一大早，老城街道创建办主任xx就带着办公室工作人 员，前往xx街、xx街等街区整治马路市场乱摆乱放等问 题。“这几条街道，几乎每天都有老百姓在这里摆摊，造成人 行道和车行道拥堵，影响大家出行。所以我们每天早上x点以 前，晚上x点以后，都会来这里巡逻检查，发现一例，劝导一 例。同时，还要每天到便民市场的施工现场督导进度，确保如 期竣工，为群众生产经营创造更加良好的环境。” 整个x月，xx几乎每日马不停蹄地奔走在辖区各个角落，一 日也不得闲。最终完成端午佳节“粽子集市”卖场搭建、秩序 维护和后期清场、智慧城管安装测试；推进白庙巷便民市 场、xx便民市场筹建工作；完成创文巩固提升工作中的各类报 表及问题整改；为迎接国卫复审工作组成专班对辖区市容环境 卫生进行督查检查；联合老城城管执法大队开展对xx马路市场 的取缔工作等任务。 因工作成效明显、完成质量较高，xx在x月份依靠实绩 在“三亮三评三运用”绩效考核中名列前茅，成为干部们争相 学习的典范。“接下来的创文填报、防汛防灾、园林城市复审 等重点工作又是一场硬仗，但因为现在考核加分及审核结果更 加有序、透明、规范，我将充分发挥不怕苦、不怕累，干在实 处、冲在前列的工作作风，为老城发展贡献力量。”提及下一 步的工作目标，xx干劲满满。 地处xx区中心城区的老城街道，是全区唯一不涉农的街道 办事处。行政区域面积平方公里，总人口（含流动人口）x万余 人，其中少数民族万余人。社情民意复杂、各项任务繁重，这 对干部的工作能力提出了更高的要求。 为切实保障老城街道各项重点工作高效推进，着力增强干 部的作风意识、责任意识、效率意识，落实好街道党工委、办 事处的各项决策部署，确保全年重点工作目标任务顺利完 成，老城街道充分结合辖区情况，将“三亮三评三运用”机制 用活用好，以动态考核的金钥匙，破解干部管理考核不精准、 绩效奖金分配吃大锅饭等问题，促进了机关干部思想、能力、 作风三个转变。 二、实绩为先激发干部动能 “请大家持续关注‘老城欣闻’，x月每周日都将为大家带 来曼妙舞蹈、精彩武术”从老城街道文化站xx的朋友圈里，便 可了解她每周日的工作动态。 入职以来，xx一直在岗位上兢兢业业，承担了文化站的大 部分工作，但在“三亮三评三运用”机制运行之前，xx的工作 内容并不为旁人所熟知。“我们这里其实很忙，一件事赶着一 件事的节奏，但是之前因为评比晾晒的机制没有深入街道 的‘神经末梢’，导致干部之间对彼此的工作内容并不熟 悉，干好干坏、干多干少没有标准去衡量。现在可不一样 了，我除了日常工作完成后的分值，主动承担节假日、重要时 间节点值班值守，临时抽调参与街道职责以外的工作内容都算 加分项。每月初上报上月工作成效和当月工作计划，再送部门 负责人、分管领导、主要领导审核无误，填报系统就可以了。 计划清、路子明，不仅工作内容条分缕析、一目了然，也增强 了和其他部门之间的凝聚力，大家配合协调起来更加顺畅。” 在xx看来，“三亮三评三运用”干部绩效考核机制的推广 应用，最明显的就是全面激发了干部“我敢干、我会干、我能 干成”的内生动力，进一步引导激励了机关干部履职尽责、担 当作为的决心。 事实也的确如此，因为分值突出、创新创优，今年三月 份，xx从普通干部被提拔成文化站站长，这更让她坚定了“干 得好就能被看见”的信念。从x月到x月，连续三个月xx都获得 了街道的先进表彰，为其后续的“选育管用”奠定了坚实的成 效基础。 如今，老城街道党员干部从“等事做”变成“找事 做”，由“盼下班”变成“挣分数”，干部之间形成了互相监 督、及时鞭策的良好氛围。因为评比的透明公开、公正严 格，一棵棵“好苗子”被发现重用，一支敢于担当、奋发笃行 的干部队伍正在老城街道茁壮成长，在时代潮头为老城经济社 会高质量发展注入了源源不竭的动力。 三、深化机制凝聚发展合力 自去年x月试点推行“三亮三评三运用”机制以来，老城街 道对xx名表现优异的干部进行了提拔使用，xx名干部晋升了职 级职称，xx余名干部获得市区表彰。 干部进步的背后，充分彰显出“三亮三评三运用”机制立 竿见影、吹糠见米的成效。 今年以来，老城街道党工委又经过深入调研，提出了“一 单三制”工作法，促进了绩效考核工作走深走实。为有效区分 重点工作和本职工作，月初，该办在各部门上报当月工作任务 的基础上，结合工作实际，确定出当月重点工作任务，向重点 工作任务包抓领导和责任部门下达任务清单，明确完成时限、 完成要求及加减分标准，未列入重点工作清单的工作任务，为 本职工作，视完成情况按基础分予以赋分。 每月下旬，街道党工委对重点工作任务完成情况进行督 查，如期完成的亮绿灯，对包抓领导和承办部门工作人员按既 定加减分标准予以加分，如期未完成的亮黄灯，同时下达督办 单，要求规定时间内延期限完成，延期内完成了，不予加减 分，延期内未完成的亮红灯，予以减分，同时进行责任追 究，以“红黄绿”三色制度为“三亮三评三运 用”的“质”“量”并重再上保险，从而营造想干事、能干 事、干成事良好环境，确保干部考在日常、管在日常，促进干 部日常工作提质增效。 征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。老城街道党工委还将 在落实“一单三制”的基础上，发挥考评机制“指挥 棒”和“风向标”作用，进一步优化考核办法和加减分实施细 则，以考促干，以考督行，为老城可持续发展凝聚强大合力。 优化策略，突破国企绩效考核常见难点 随着我国国有企业改革进程的不断推进，人力资源管理的 重要性日益凸显。而人力资源绩效考核作为人力资源管理的核 心环节之一，在正确评价员工绩效、激发员工积极性、优化人 力资源配置等工作中可发挥关键作用。深入分析国有企业人力 资源绩效考核策略，完善方案，可助力国有企业提升管理 水xx竞争力。 加强国有企业绩效考核的必要性分析 国有企业在深化改革背景下加强人力资源绩效考核的必要 性主要体现在以下几个方面： 首先，随着市场竞争的加剧和经济全球化，国有企业发展 面临较大的竞争压力。优秀的人力资源是企业获得竞争优势的 关键，而人力资源绩效评估的质量将直接影响国有企业的发展 和竞争力。其次，一些国有企业在结构和管理模式上正在经历 深刻变革。 变革的目标之一是通过优化内部管理机制，增强企业的经 营效益和灵活性。而人力资源绩效考核作为改革的重要一 环，能够促进企业管理优化，通过建立合理的考核指标体系和 科学的评价标准，更好地评估和发现企业内部问题，为企业完 善运营、管理提供指导。再次，很多国有企业改革面临混改、 股权激励等复杂性问题。 在相关改革过程中，人力资源绩效考核可作为重要的监控 和调控手段，通过建立有效的考核机制，更好地激励员工的积 极性和创造力，提高企业绩效和竞争力。 最后，加强人力资源绩效考核还对于推动国有企业的改革 和发展具有重要意义。国有企业通过科学的绩效考核不仅能够 发现并进一步激发员工潜力，同时也能识别员工的问题和不 足，通过实施一定措施帮助员工提升对应的能力和素质。这将 推动国有企业内部优化，进一步提升国有企业的整体竞争力和 可持续发展能力。 综上，加强和完善人力资源绩效考核在国有企业改革过程 中十分必要。国有企业通过建立科学合理的考核体系，可优化 企业管理，激发员工的积极性和创造力，进而为国有企业持续 发展和提高整体竞争力提供有力支持。 国有企业绩效考核难点 A企业是省属国有建筑施工企业，该企业近年来积极响应 国家政策，逐步推动产业转型升级及管理机制改革。近 期，A企业在越来越激烈的市场竞争环境下，逐渐意识到深化 人力资源管理改革的必要性，遂决定从加强绩效考核入手提升 员工的工作效率和质量。然而，在实施绩效考核过程中，A企 业遇到了以下难题： 指标设计的难题 建筑业的复杂性和多样性决定了行业企业的绩效指标必须 兼顾规范化和个性化，同时，指标的设计还需要符合岗位职责 和员工的工作特点，以避免评价出现偏差和主观性问题，而这 需要企业在指标选择和标准制定上具备专业知识。 例如，对于业务部门，其绩效指标可围绕合同额、利润、 人均效率值等制定，那么，针对职能部门，企业需要怎么制定 绩效指标才科学呢？当然，企业可以围绕当年要完成哪几项重 点任务、要培训多少人次、要组织几次活动等进行指标设 定，但这些指标仅以结果数字衡量，部门、员工想要完成其实 很简单。同时，企业也可以基于过程设定评价指标，如任务完 成过程中不能出现什么问题等，但这些事项、指标在最终考核 时，往往区分度很低；而负面清单事件或者正向奖励事件，实 际情况中则很少见。 考核数据获取和分析难题 A企业下设子公司、分公司等基层单位将近xx家，员工总 数将近xxxx人。由于施工企业员工工作地点不固定，人员流动 频繁，A企业人力资源绩效考核需要对海量数据进行收集、整 理和分析，但企业现有的信息系统并不能完全满足这一需求。 在绩效考核中，员工的工作表现需要结合各种数据指标来评 估，如工作纪律、工作效率、团队协作、服务意识等，然 而，这些数据往往分散在不同的部门和系统中，给考核数据的 获取和整合工作制造了困难。 公平性和激励机制难题 绩效考核的目的之一是肯定和激励优秀员工，由于涉及个 人利益，考核的公平性问题尤其敏感，特别是对于企业将考核 结果作为员工晋升、奖励分配等决策参考的情况，员工容易对 考核过程和结果的公正性提出质疑，甚至会因为考核产生工作 压力和抵触情绪。如A企业某员工在项目生产一线表现优 秀，从客观要素来看其基本符合晋升条件，但由于其绩效考核 受到主管个人偏好等因素的影响，其并没有得到应有的晋升机 会，进而质疑绩效的公平性，产生不满情绪。 国有企业绩效考核优化策略 结合企业实际优化指标设计 在人力资源绩效考核管理中，制定公平、公正、客观且符 合实际的考核指标是非常关键的环节。为此，A企业组建了一 支跨职能评估团队，团队成员来自不同部门和层级，共同参与 绩效指标设计，以此确保指标的全面性和客观性。评估团队在 参考行业实践案例和先进经验的基础上，结合自身实际情况对 绩效指标进行定制化设计，并定期根据企业发展和市场变化对 绩效指标进行动态调整。 例如，A企业针对市场开发部门除了设定新签合同额及增 长率等绩效指标以外，还将新客户获取、客户满意度及客单价 作为重要的考核指标纳入指标体系。其中，新客户获取指标可 评估销售团队在新客户获取方面的努力和成果，有利于企业扩 大市场份额；客户满意度指标可通过调查和反馈，了解销售团 队为客户提供服务和解决问题的情况。基于该指标体系，市场 开发部门基于目标导向原则，将岗位目标、团队目标与企业目 标有效地结合起来，更好地推动目标达成。值得一提的 是，A企业根据不同的销售策略及市场环境，还对相关绩效指 标进行了动态化和个性化调整，以及对指标权重进行科学配 比，以突出关键业务，强化绩效导向作用。 加强数据分析 针对A企业绩效考核在数据采集及分析方面的难题，人力 资源管理部门与技术部门合作共同对企业现有信息系统和数据 采集流程进行评估，进而提出系统改进和软硬件升级等措施方 案。同时，A企业为员工提供有关培训和技术支持，使其熟悉 并掌握数据分析的技巧和工具，以提高自身的数据应用能力。 如能够利用数据可视化工具和仪表板，将数据呈现和分析结果 以直观且易于理解的方式展示出来。从整体来看，A企业在集 团公司数据库的基础上，建立了覆盖所有分、子公司的数据采 集通道，确保数据采集标准、采集方式的统一，这也为人力资 源绩效考核分析打好了基础。 加强多方沟通，优化评价体系 A企业秉承“从员工中来，到员工中去”的管理理念，在 人力资源管理部门、领导层和基层员工之间建立起有效的沟通 渠道，通过多层次的绩效评估交流，促进员工对绩效评估流程 的理解和认同。A企业还积极接受员工的反馈和建议，及时进 行调整和改进。基于有效的沟通交流，A企业建立起一个公 正、科学的绩 效评价体系，将绩效评价与员工个人发展目标和企业整体 战略目标关联起来，并突出评价结果和奖惩措施的合理性和公 平性，进而根据考核对象的岗位性质及工作特征，为其提供多 元、有针对性的绩效激励，如绩效奖金、晋升机会、培训机会 等，有效激发员工的积极性和工作动力。 本文以A国有企业为例，对其人力资源绩效考核策略进行 深入研究，总结出相关工作中的难题，进而提出应对建议，如 建立科学的指标体系、完善数字化应用、建立多元沟通渠道 等，形成完善的、覆盖企业经营管理全流程的绩效考核体 系，为国有企业深化改革、转型升级提供参考。 优化岗位绩效考核促进企业高质量发展 岗位绩效考核是调动职工积极性、促进企业更好更快发展 的有效手段，是强化现代企业管理的应有之义。自xxxx年以 来，中国铁路xx局集团有限公司的岗位绩效考核工作逐步进入 规范化、科学化轨道，并已形成了一些经验、取得了一定成 效。但在实施过程中，遇到一些难点和“瓶颈”制约着岗位绩 效考核向纵深发展，亟待破解。 一、当前集团公司岗位绩效考核的主要难点 （一）岗位数量较多，考核精准性有待进一步加强 集团公司是由不同类型单位和机构组成的大型国企，工作 岗位多达数百个；从岗位性质角度来看，又分为管理岗位、专 业技术岗位、操作技能岗位、后勤服务岗位等，对各种类型的 岗位实现科学考核，复杂性强。此外，随着近年来生产力水平 的快速提升，新技术、新装备、新设施投入使用，许多岗位应 运而生，如何为新岗位找准定位、捋顺新业态下典型岗位的排 序关系，并通过细化岗位分析和岗位绩效评价标准，让生产关 系适应生产力发展的需要，是提高岗位绩效考核精准性的重点 与难点所在。 （二）管理层级较多，绩效考核激励作用易逐层衰减 集团公司管理层级较多，对所属单位的考核仅为初次考 核，单位对车间，车间对班组，班组对岗位还存在着逐级 考核；任何一个环节有失科学（例如：单位对车间的绩效考核 未体现出各车间绩效差别），都会影响岗位绩效考核的激励效 果。因此，在分级考核过程中，如何通过细化分解组织绩效目 标、科学设置绩效考核指标和标准，最大限度地减少中间环节 和人为因素对考核激励作用的影响，对职工绩效做出客观评 价，是岗位绩效考核的难点之一。 （三）定向考核激励未充分落实，既有考核思路依然主导 传统考核思路中的平均主义、普惠主义依然在实践中影响 着岗位绩效考核的效果。部分单位由于向安全生产关键岗位、 苦累脏险岗位、增收创效重点群体、高技能人才投入不足，使 得部分主要行车工种岗位吸引力下降，经营人员创效积极性受 到影响，技能人才持续创新的内生动力不足。 （四）信息化管理平台未被广泛应用，考核实效性有待进 一步增强 随着科技的发展和管理手段的进步，部分单位通过引入信 息化绩效考核系统，不仅有效提升了绩效考核工作的质量和效 率，还使得考核者与被考核者之间建立起了有效的沟通渠道。 但是，在许多单位，绩效考核信息平台建设被忽视，考核者与 被考核者之间无法建立起有效连结，特别是被考核者难以及 时、直观地了解自身失分环节和失分原因。因此，扩大信息化 管理平台应用范围，增强岗位绩效考核的实效性，是新形势下 应重点强化的方向。 二、优化岗位绩效考核的思路与实践 （一）明确优化思路 打破工资档序限制。现行工资档序虽未能全面反映出新技 术、新装备和新业态下不同岗位间的差别，但从xxxx年起，经 过多次调增安全绩效工资标准，提高了“绩效工资”在整个工 资结构中所占比重。此外，国铁集团规定：原则上通过绩效考 核发放的工资占平均工资的xx%左右，使职工工资收入与其工 作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减，合理拉开分 配差距；所属企业应加大对关键岗位、生产一线岗位和高层 次、高技能人才的激励力度，逐步提高关键岗位市场竞争 力，有效吸引、激励和保留关键人才。以上政策，都为打破工 资档序限制、创新岗位绩效考核方法打下了基础。 逐级优化绩效考核指标体系。按照上下衔接、目标同向的 原则，从集团公司到所属单位各级组织，层层细化制定绩效考 核指标和标准，分级分类开展绩效考核。一是集团公司通过设 置共性、个性考核指标和标准，对所属单位实施绩效考核，解 决不同单位间的效益问题。二是单位对车间、车间对班组应从 工作数量、工作质量两个维度，结合组织职责、业务分工细化 确定绩效考核指标和标准。三是岗位绩效考核应从工作数量、 质量、能力、态度等维度，设置考核指标和具体评分标准，以 工作数量、质量指标为主，突出可量化易执行。 理顺不同岗位间工资分配关系。重点通过细化岗位绩效系 数，使工资分配客观反映出管理人员与生产人员、一线职工与 辅助岗位、专业技术人员与操作技能人员的劳动差别，突出绩 效工资分配向高技术含量、高劳动强度、高作业风险和高管理 难度岗位倾斜的导向。 （二）剖析优化实践 管理和专业技术岗位采取目标任务制考核。例如：集团公 司A单位在对管理岗位实施绩效考核方面，一是根据工作职责 和管理权限，对单位所有管理和专业技术岗位制定了“绩效考 核评价表”；二是对领导班子、管理和专业技术人员按照“下 管一级”原则，建立绩效考核体系，实施分类考核。 首先，抓实领导人员绩效考核。单位领导正职每月由集团 公司直接组织绩效考核；其他领导人员按照岗位分工、工作性 质、工作标准、工作职责差异化确定月度基本收入、绩效考评 标准，领导人员工资收入与职工同步联动考核。 其次，强化管理和专业技术人员履职履责考核。为进一步 优化完善中层及一般干部工资收入分配激励约束机制，单位对 各级管理人员，通过设置考核指标和标准，从生产任务、安全 质量、综合管理、工作业绩等方面对干部实施动态评价考核。 特点是导向性强，与单位重点工作结合紧密，有助于强化管 理，更好实现单位阶段性任务目标。 操作技能岗位采取计件（积分）制考核。例如：集团公 司B单位，各车间采取日常积分+评分、月末总评的方式，从工 作数量、质量、能力、态度四方面，对操作技能岗位实施绩效 考核评价。在机制设计上，一是工作数量考核采取日积分形 式，每日由班组长根据作业内容、工作量完成情况进行积 分；二是工作质量考核采取评分形式，每日由班组长根据职工 安全履责情况、作业完成质量等进行评分；三是工作能力考核 采取评分形式，与“职工星级评定”“标准化考核”等相结 合，对职工技能水平、工作经验、团结协作、责任担当等进行 考核评分；四是工作态度考核采取评分形式，主要根据职工两 纪情况、团结协作、责任担当、思想状态等进行考核评分。 优化岗位绩效系数，实现收入分配与岗位价值科学匹配。 集团公司C单位，结合安全生产与经营管理实际情况，根据岗 位责任大小、技能要求、难易程度等要素，细化单位岗位档 别，