在2025年国企改革深化提 升行动工作推进会上的讲话 同志们： 今天，我们召开这次会议，主要任务是深入学习贯彻上级关 于国企改革深化提升行动的最新部署，全面总结我们公司前一 阶段改革工作的成效与不足，分析当前面临的形势与挑战，并 对下一阶段的重点任务进行再动员、再部署。目的就是要统一 思想、凝聚共识、压实责任，确保公司在国企改革的攻坚之 年，能够蹄疾步稳、善作善成，圆满完成各项既定目标。 是8月6日，集团公司*副总经理亲自率领检查组莅临我公 司，对国企改革深化提升行动的重点任务落实情况进行了全 面、细致的督导检查。检查组通过听取汇报、查阅资料和现场 座谈等方式，对我公司在董事会建设、任期制契约化管理、管 理人员竞争上岗等方面的工作给予了充分肯定，同时也为我们 指出了需要进一步改进的方向。*副总经理强调，要将改革任务 清单转化为符合公司实际的具体措施，要将改革行动与生产经 营、基建工作紧密结合，要高度重视并抓好科技创新工作。这 些指导意见高屋建瓴、切中要害，为我们下一阶段的工作提供 了根本遵循。我们必须深刻领会、坚决贯彻、全面落实。下 面，我结合集团的指导意见和公司实际，讲三点意见。 一、回顾过去，成效卓著，改革根基更加坚实 自国企改革深化提升行动启动以来，公司党委坚决扛起主体 责任，将改革作为破解发展难题、激发内生动力的关键一 招，系统谋划、强力推进，取得了一系列阶段性成果。可以 说，通过改革，公司的治理结构更趋完善，发展活力持续迸 发，经营质效稳步提升。 （一）聚焦治理现代化，公司发展活力显著增强。现代企业 制度是国有企业活力的源泉。我们始终将完善公司治理作为改 革的重中之重。一方面，我们着力厘清各治理主体的权责边 界。严格按照要求，配齐建强了董事会，确保董事会“定战 略、作决策、防风险”的核心作用得到充分发挥。我们对 《“三重一大”决策制度实施办法》进行了系统性修订，梳理 并发布了经营决策事项清单，确保党委“把方向、管大局、保 落实”的领导作用、董事会的决策作用和经理层的经营管理作 用有机统一、运转协调。另一方面，我们全面深化了经理层成 员的任期制和契约化管理。通过签订权责清晰的岗位聘任协议 和经营业绩责任书，将经营指标与薪酬激励、职务升降刚性挂 钩，真正形成了“有岗必有责、上岗必担责”的责任体系。这 种以契约为核心的管理模式，极大地激发了经理层成员干事创 业的积极性和主动性，公司决策效率和执行力得到明显提升。 （二）聚焦机制市场化，人力资源效能充分释放。改革的核 心是“人”的改革。我们坚定不移地推进“三项制度”改 革，致力于打破身份壁垒，畅通流动渠道，构建起与市场经济 相适应的选人用人机制。在管理人员选聘上，我们坚持“能上 能下”的原则，全面推行管理人员竞争上岗制度，将岗位需 求、个人能力与业绩贡献作为选拔任用的核心标准。截至目 前，公司中层管理人员竞争上岗比例已达到95%以上，一批想干 事、能干事、干成事的优秀年轻干部脱颖而出。同时，我们坚 决执行末等调整和不胜任退出机制，对考核不合格或无法胜任 岗位的管理人员进行调整，真正让“能者上、庸者下、劣者 汰”成为常态。在员工用工上，我们坚持“能进能出”，除关 键岗位外，新增用工基本实现市场化公开招聘，员工市场化公 开招聘比例超过90%。通过优化岗位设置和劳动组织，人均劳动 生产率较改革前提升了12%。在薪酬分配上，我们坚持“能增能 减”，构建了以岗位价值为基础、以绩效贡献为导向的薪酬分 配体系，薪酬增量资源重点向关键岗位、核心骨干和业绩突出 人员倾斜，有效破除了“大锅饭”思想，员工的创造性和价值 贡献得到了更直接的体现。 （三）聚焦质效新跃升，经营业绩再上崭新台阶。改革的成 效最终要体现在发展的质量和效益上。通过一系列改革举措的 落地，公司的核心竞争力和盈利能力得到了实质性增强。根据 最新的经营数据显示，截至2025年7月底，公司累计完成发电 量29.5亿千瓦时，同比增长5.2%；实现营业收入10.8亿元，同 比增长7.5%；利润总额达到1.35亿元，成本费用利润率提升 至12.5%，显著高于全省同类型企业的平均水平。这些成绩的取 得，绝非偶然。这得益于我们通过改革推动精益化管理，度电 成本同比下降了0.015元；得益于我们加大技术改造投入，供电 煤耗成功降至298克/千瓦时，这一指标不仅创下了公司历史最 优水平，在区域电网内也处于领先地位。实践雄辩地证明，国 企改革深化提升行动是驱动公司高质量发展的“金钥匙”，是 提升企业核心竞争力的必由之路。 二、立足当下，正视不足，改革任务依然艰巨 在肯定成绩的同时，我们更要清醒地认识到，对标上级集团 的要求，对标高质量发展的目标，我们的改革工作还存在一些 不容忽视的短板和弱项。上级集团检查组的反馈意见，一针见 血地指出了我们的问题所在。我们必须闻过则喜、闻过则 改，以刀刃向内的勇气，正视问题、解决问题。 （一）改革的系统性、协同性有待加强。当前，部分改革措 施还停留在“单兵突进”的阶段，各项改革任务之间的耦合联 动效应未能充分显现。例如，在将改革行动与日常生产经营、 基建工作的结合上，还存在“两张皮”的现象。有时，生产部 门认为改革是职能部门的事，未能将改革的理念和方法，如成 本管控、效率提升等，完全融入设备维护、运行优化的每一个 环节。反之，职能部门在设计改革方案时，也存在对生产一线 实际情况考虑不周、措施不够接地气的问题。这种协同性的缺 失，在一定程度上削弱了改革的整体效能，导致“1+1<2”的现 象时有发生。 （二）科技创新的引擎作用尚未完全发挥。