在公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务 虚会上的讲话 同志们： 今天，我们召开公司党委理论学习中心组学习会，同时套开 一次领导班子务虚会。这既是一次集中的理论学习和思想淬炼， 更是一次聚焦问题、谋划未来的战略研讨。会议的主题非常明确， 就是深入学习领会集团总经理在公司调研时的讲话精神与工作 部署，结合当前形势与公司实际，研究探讨如何以实干实效推动 企业实现真正意义上的高质量发展。刚才，几位同志结合分管工 作，谈了认识、讲了问题、提了思路，讲得都很好，有思考、有 深度，体现了大家对公司未来发展的责任感与紧迫感。下面，我 结合自己的思考，围绕如何贯彻落实集团部署、推动公司发展， 讲四点意见。 一、提升战略站位，深刻领会集团布局康养产业的深远考量 思想是行动的先导。要推动高质量发展，首先必须解决思想 认识问题，确保我们的思维层次、战略视野与集团公司的要求同 频共振。集团 XX 总经理的此次调研，不仅是对我们工作的检阅 和指导，更是一次深刻的战略宣贯和思想动员。大家要深刻领会， 集团公司布局康养产业，绝非一时兴起，更不是简单的业务延伸， 而是基于对国家战略、社会需求和行业未来的深刻洞察而作出的 重大决策。 第一，要从响应国家战略的高度去理解。当前，我国人口老 龄化进程持续加速，“健康中国”已上升为国家战略。积极应对 人口老龄化，发展银发经济，既是社会发展的必然要求，也是构 建和谐社会的重要组成部分。集团作为负责任的中央企业，投身 康养这一“朝阳产业”，是履行社会责任、彰显国企担当的主动 作为。我们作为集团在康养领域的专业化平台公司，承载的是集 团服务国家民生的战略使命。如果我们的认识仅仅停留在“做项 目”“挣利润”的层面，那就没有真正理解肩负的政治责任和社 会责任，格局就小了，站位就低了。 第二，要从抢抓市场机遇的角度去把握。康养产业是一片潜 力巨大的“蓝海”。据权威机构预测，到 2030 年，我国康养产业 的市场规模有望突破 XX 万亿元。这是一个巨大的增量市场。然 而，机遇与挑战并存。目前行业参与者众多，但真正形成核心竞 争力、建立起成熟商业模式的企业凤毛麟角。集团正是看准了这 一窗口期，依托强大的品牌、资本和资源整合能力，希望我们能 够杀出重围，成为行业的领跑者。总经理在调研中提出的各项要 求，实际上就是为我们指明了主攻方向和突围路径。我们必须牢 牢抓住这个战略机遇期，把集团的信任和支持，转化为开拓市场、 创造价值的实际行动。 第三，要从推动自身转型的维度去审视。康养产业具有投资 周期长、运营要求高、服务属性强的特点，这与我们所熟悉的传 统基建业务逻辑有本质区别。集团之所以选择我们来承担这项任 务，既是信任，也是考验。这是在倒逼我们跳出舒适区，从思维 模式、管理方式到能力结构进行一次彻底的自我革命。总经理调 研时指出的问题，很多都触及了我们从“建造商”向“运营商+ 服务商”转型过程中的痛点和难点。我们必须正视这些问题，把 解决问题的过程，当作推动公司转型升级、实现高质量发展的过 程，真正锻造出适应新赛道的核心能力。 因此，公司各级领导干部，特别是班子成员，必须把思想和 行动迅速统一到集团的决策部署上来。 二、聚焦主责主业，以体系化思维破解高质量发展难题 领会了战略意图，接下来就是如何“干”的问题。高质量发 展不是一句口号，它需要实实在在的业绩来支撑，需要一个个具 体的项目来落地。XX 总经理在调研中为我们点出了问题、开出 了“药方”。我们要做的，就是对照这些要求，逐条梳理、逐项 分解，制定出详细的“施工图”，以体系化的作战方式，打好这 场攻坚战。 首先，回顾成绩与不足，保持清醒认知。公司成立以来，我 们背靠集团这棵大树，在市场开拓、资产布局上取得了一定进展。 集团在康养板块的投资已初具规模，运营资产规模累计超过数百 亿元。我们先后中标了市健康养老项目，并在多个地区成功实施 了多个适老化改造项目，初步展现了我们在养老服务领域的拓展 能力。这些成绩来之不易，是大家共同奋斗的结果，必须予以肯 定。 但同时，我们更要清醒地看到存在的差距和问题。一是盈利 模式尚在探索，部分项目“造血”能力不足，距离实现可持续经 营还有很长的路要走。二是运营能力有待提升，服务的专业化、 标准化、品牌化建设亟待加强，尚未形成业界公认的核心竞争力。 三是项目管理存在短板，从前期投融资测算到后期运营服务的全 生命周期管控体系还不健全，存在“重投入、轻产出”的倾向。 四是品牌影响力有限，在广阔的康养市场中，我们的声音还不够 响亮，品牌辨识度有待提高。这些问题，正是总经理调研时点出 的要害，也是我们推动高质量发展必须跨越的关口。 其次，聚焦关键任务，实施重点突破。推动高质量发展，不 能“胡子眉毛一把抓”，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。 结合集团要求和公司实际，未来三年，我们的工作必须聚焦以下 几个方面： 第一，全力构建“康养+”产业生态圈。单纯的养老院模式 已经无法适应市场的多元化需求。必须跳出传统养老的思维定式， 积极探索“康养+”的融合发展路径。要深入研究“康养制造” “康养农业”“康养旅游”“康养金融”等模式，推动产业链的延 伸和价值链的提升。比如，我们的适老化改造项目，不能只停留 在硬件改造，更要嫁接智慧养老服务平台，整合居家照护、健康 监测、文化娱乐等资源，打造一个线上线下联动的社区养老服务 生态。我们的旅居养老项目，要与地方文化旅游资源深度融合， 开发具有属地特色的康养产品。这是我们形成差异化优势的关键。 第二，着力打造可复制的标杆项目。规模化发展的前提是拥 有成熟的、可复制的商业模式。我们必须集中优势资源，将一到 两个项目打造成集“社会效益、经济效益、品牌效益”于一体的 样板工程。要对已经落地的 XX、XX 等地的适老化改造项目进 行全面复盘，总结成功经验，固化为标准化的作业流程、服务规 范和成本控制模型，为后续项目的快速复制提供支撑。对于 XX 市这类大型康养综合体项目，更要从规划设计阶段就植入全生命 周期的运营思维，确保项目建成之日，就是稳定运营之时。我们 的目标是，到 2027 年底，至少成功运营 3-5 个具有区域影响力 的旗舰项目，并初步实现公司整体层面的经营性现金流为正。 第三，系统提升全周期专业运营能力。康养产业的核心是服 务，运营是王道。必须下大力气补