在 XX 水务集团资产管理工作推进会上的讲话 同志们： 今天,集团公司在这里召开资产管理工作推进会,主要任务是 深入解读并全面部署《XX 水务集团资产管理办法》的贯彻实施 工作。这次会议,既是一次思想统一的动员会,也是一次责任压实 的部署会,更是一次行动落实的誓师会。参加今天会议的,都是集 团各部门、各权属公司的主要负责同志和资产管理岗位的骨干力 量。大家齐聚一堂,目的就是为了凝聚共识,统一行动,共同开启集 团资产管理工作的新篇章。 资产是企业赖以生存和发展的物质基础,是推动集团高质量 发展的核心资源和关键引擎。加强资产管理,不仅是深化国有企 业改革、实现国有资产保值增值的必然要求,更是集团提升核心 竞争力、防范化解重大风险、迈向现代化企业治理的战略基石。 下面,我讲三点意见。 一、认清形势,深刻把握加强资产管理的极端重要性与紧迫 性 近年来,在 XX 市委、市政府的坚强领导下,在集团全体干部 职工的共同努力下,集团发展取得了显著成就。特别是自 XX 发 展战略实施以来,集团聚焦主责主业,深化改革创新,各项事业蒸 蒸日上。截至 2024 年底,集团总资产规模历史性地突破了 100 亿 元大关,营业收入与利润总额在复杂严峻的宏观经济环境下依然 实现了“双增长”,这充分证明了集团的发展潜力和强劲韧性。 在肯定成绩的同时,也必须清醒地看到,与集团高速发展的态 势相比,与新时代国有企业高质量发展的要求相比,集团的资产管 理工作仍然存在一些不容忽视的短板和亟待解决的问题。这些问 题,既有历史遗留的因素,也有管理机制不健全的原因,主要体现 在以下几个方面： 一是“家底”不清,资产管理基础依然薄弱。过去,由于历史 原因和快速扩张,部分资产从购入到使用、从登记到核算,存在信 息脱节、账实不符的情况。一些长期闲置的资产、低效运转的资 产、权属不清的资产,像“沉睡的巨人”,占用了大量资源,却没有 创造应有的价值。家底不明,心中无数,精细化管理就无从谈起,资 产的优化配置和高效利用也就成了一句空话。 二是“权责”不明,管理责任链条存在虚化。在以往的管理 实践中,存在“重购置、轻管理,重使用、轻维护”的倾向。资产 管理的责任往往被认为是财务部门或资产管理部门的“专利”, 业务部门作为资产的实际使用和支配者,其管理主体责任未能完 全压实。这种权责上的脱节,导致资产使用效率低下、维护保养 不到位、无形损耗增加等问题时有发生,难以形成“人人关心资 产、人人管理资产”的良好局面。 三是“循环”不畅,资产全生命周期管理存在堵点。资产从 “入口”到“出口”的全生命周期链条未能完全打通。特别是在 资产处置环节,流程繁琐、周期过长、决策效率不高等问题较为 突出。大量达到报废年限、技术落后、已无使用价值的资产无 法及时、合规地退出,不仅占用了财务资源,影响了资产的更新换 代和技术升级,也形成了潜在的安全和管理风险。根据初步测算, 集团当前的资产周转率较行业先进水平仍有约 15%的提升空间。 四是“效益”不彰,价值创造导向不够鲜明。资产管理的重 心,过多地停留在了实物管理和账面核算的层面,对于如何通过资 产的有效运营、优化配置、资本运作来创造更大价值,思考不深、 办法不多。资产的保值增值,更多依赖于外部市场环境的自然增 长,而非内部精细化管理的驱动。这种被动式的管理模式,已经无 法适应当前存量竞争时代对国有资本效益最大化的要求。 这些问题,是集团发展道路上必须搬开的“绊脚石”,是实现 治理能力现代化必须补齐的“短板”。如果不下大力气加以解决, 必将制约集团的长远发展,甚至侵蚀大家共同奋斗的成果。因此, 全面推行新的《资产管理办法》,正是集团公司党委经过深思熟 虑、审时度势作出的一项重大决策,是解决上述问题的治本之策, 势在必行,刻不容缓。 二、把握精髓,准确理解资产管理新办法的核心要义与变革 方向 此次印发的《XX 水务集团资产管理办法》,是集团资产管理 工作的“基本法”。它不是对过去零散制度的简单修补,而是一次 系统性的重构和体系性的升级。其核心,在于确立了四大原则,指 明了四大变革方向。各单位、各部门必须深入学习、准确把握。 第一,核心是构建“全生命周期”管理闭环。新办法最大的 亮点,就是将管理的视野从孤立的环节延伸至资产从“摇篮”到 “坟墓”的完整生命周期。它系统规范了资产在规划、预算、购 置、验收、使用、维护、盘点、评估、调剂、处置等每一个节点 的标准和流程。这就要求管理思维从“断点式”向“链条式”转 变。购置资产时,不仅要考虑购买成本,更要综合评估其后续的运 营成本、维护成本和最终的残值;使用资产时,要严格按照规程操 作和保养,最大限度延长其有效使用寿命;处置资产时,要依法合 规、公开透明,力求回收价值最大化。通过全生命周期的精细管 控,实现资产综合效益的最优解。 第二,关键是树立“权责法定、分级授权”管理理念。新办 法明确了“集团统一领导、归口分级管理、单位具体负责”的管 理体制,清晰界定了集团总部、权属公司、业务部门、资产管理 员等不同主体的管理权限和经济责任。谁使用、谁负责;谁审批、 谁担责。这种权责的“法定化”,旨在拧紧责任螺丝,杜绝推诿扯 皮。同时,根据资产的重要性和价值量,实施差异化的分级授权管 理,既保证了集团对重大资产的绝对控制力,又赋予了基层单位在 一定权限范围内的处置灵活性,旨在提升管理效率,激发基层活力。 第三,支撑是强化“