关于县供销合作社组织重构深化综合改革调研
报告
XXXX 自治县地处云南省东南边陲，县域内基层社在边疆
薄弱地区面临一定困境。XX 县供销合作社系统长期处于“基础
差、底子薄、体量小、无业务、无资金、无人员”的状态，发展
濒临停滞。具体表现为：组织体系“散”。XX 县社与 6 家社有
企业、各企业之间处于较为松散状态，各自为战，缺少服务合力。
人员思想“旧”。干部职工队伍平均年龄超过 50 岁，思想观念保
守，普遍存在“边缘部门”思维和“守摊子、租房子、吃租子、
混日子”的消极心态，存在“不想为、不会为、不敢为”。历史
包袱“沉”。截至 2023 年底，系统历史遗留问题像一副沉重枷锁，
使企业喘不过气，无力考虑发展。社有资产“闲”。大量资产建
于二十世纪七八十年代，不仅功能落后、形态陈旧，部分更被鉴
定为危房，低效闲置与安全隐患并存，年租金收益微薄。服务功
能“瘫”。传统农资、日用消费品经营网络基本瘫痪，主营业务
丢失，领办的农民专业合作社多成“空壳”，为农服务“最后一
公里”彻底阻塞，XX 县社在县域经济与农民心中的存在感日渐
微弱。
一、主要做法
为扭转基层社发展困境，XX 县社决定进行一场彻彻底底的
系统性自我革命。自 2023 年底起，一场以“重组体系、激活人
力、盘活资产、重塑服务”为核心的综合改革全面启动。
（一）重构“一盘棋”组织体系，变“指头”为“拳头”
针对“小散弱差”的局面，XX 县社强化“资产经营管理中
心”的实体化运营职能，将其打造为全县供销合作社系统的“运
营中枢”和“唯一平台”，整合原本分散在各基层社和公司的人
员管理权、资产经营权、资金调配权“三权”，实行统一管理、
统一核算、统筹运营。这一举措彻底改变了以往各自为政、资源
分散的格局，实现了有限资源的最优化配置，使 XX 县社能够集
中力量办大事，为实施战略性改革和项目攻坚奠定了坚实的组织
基础。
（二）深化“三能”机制改革，打破“铁饭碗”，激发“内
驱力”
改革的核心是人，关键在于机制。XX 县社以资产经营管理
中心为试验田，强力推行市场化“三项制度”改革：
一是打破人员身份、资历限制，建立四级岗位体系，所有管
理岗位实行竞争上岗、择优聘任，推进干部能上能下，激活队伍
一池春水。
二是整合原有人员，按需设岗，面向社会公开招聘电商专业
人才，实现了“员工能进能出”，为系统注入了新鲜血液和现代
商业思维。
三是建立健全与岗位价值、个人业绩、企业效益紧密挂钩的
薪酬绩效体系，设定岗位津贴，实行差异化考核，坚决打破“大
锅饭”，实现“收入能增能减”。这场人事变革，显著扭转了精神
面貌，干部职工从“要我干”变为“我要干”，责任心和主动性
空前高涨。
（三）创新“四维”资产盘活方式，化“包袱”为“财富”
面对沉重的债务和庞大的闲置资产，XX 县社没有简单的一
租了之或一卖了之，而是创新服务方式，逐步探索出多元化、组
合式的盘活路径，形成了具有 XX 特色的资产盘活路径。
“政社共建”模式。与莲花滩乡政府深度合作，由乡政府新
街社区全额投资，在 XX 县社闲置的老招待所地块上，建设现代
化智能停车场。XX 县社出地，政府出资建设，产权 100%归属
供销合作社，运营收益按阶梯比例分成。此举实现了完善集镇功
能、群众获得便利的共赢。
“社资合作”模式。针对亟待改造但自身无力投资的桥头老
旧化肥仓库，XX 县社主动引入社会资本。由社会资本方出资拆
除危旧仓库，并按现代标准原地重建物流仓储钢混大棚。XX 县
社以优惠的长期租赁条件获得新大棚的使用权和稳定租金收益，
盘活了老旧资产。
“邮社融合”模式。与 XX 邮政分公司签订战略协议，将瑶
山、桥头、新街等多处核心区位资产（包括 C 级危房）租赁给
邮政。由邮政投入资金进行安全性加固和功能性改造，并将其融
入邮政乡村服务体系。如，在瑶山网点共同挂牌“供销社为农服
务中心”，共享销售渠道；承接邮政“9610/9710”跨境电商业务
合作；共同推进“客货邮”融合项目。此举不仅提升了租金，更
借
