张瑞敏哈佛大学演讲全文公开 开场白 哈佛大学是全世界最顶级的大学，所以在这儿演讲感 到非常荣幸，而且我和哈佛大学非常有缘。20年前，也就 是1998年，我们当时的案例被哈佛商学院选中，我受邀来 哈佛参与了我们的案例授课。 20年后的今天，我们又有新的案例进入哈佛商学院。 和20年前不同，这次的案例研究的是物联网时代的商业模 式。移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网，并 且物联网经济的规模比移动互联网大得多。 但是，物联网时代的商业模式到底是什么？现在还没 有定论，但是你肯定要去探索。我们有一句话，“没有成 功的企业，只有时代的企业。”所有的企业，都不要说自 己成功。我认为永远没有成功这个词，因为所谓的成功只 不过是踏准了时代的节拍。 但时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏 准时代节拍，因为我们都是人不是神。一旦踏不准节拍就 会万劫不复。柯达就是一个很典型的例子，摩托罗拉也是 ，这样案例还有很多，包括很多曾经达到世界顶级地位的 企业。 中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的 ，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在 了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是 什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业 的前面。 哈佛商学院这一次引入海尔新案例的课程叫“管理与 变革”，海尔案例属于“全面转型：行业动荡和商业模式 变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔在物联网 时代的商业模式探索。 关于海尔的物联网转型，哈佛商学院在2015年就到海 尔去调研制作了一个案例，今年为什么又继续这个案例研 究呢？因为所有学员都认为物联网是个方向，但到底怎么 做？还是很难找到办法。 我今天的分享也不是唯一的结论，只是我们的探索。 我要跟大家分享的就是海尔探索新模式的整个历程。 海尔概况 这张图上有三条横线，代表了三个不同的维度。 从下往上，依次是发展历程、人单合一模式和哈佛案 例。 1.第一条线是发展历程 海尔的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资 不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂，员工只有几百人 。全年的收入折合美元只有53万美元，亏空就达到22万美 元，也就是说，这个厂就要垮掉了。 一年中换了三个厂长，谁都不愿去了。我当时是这个 厂的上级领导，没有人愿去就把我派过去了。其实我也不 愿意去。 当时工厂里面的情况是什么样子呢？我去的时候是 12月份，天非常冷，比现在的波士顿要冷得多。车间里所 有的窗户都没有了，四面漏风。一问才知道，因为没有钱 买取暖的煤，工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了，工厂 里基本上见不到工人。我去了以后第一件事是先整顿劳动 纪律。 先制定了13条管理规定，其中很重要的一条是任何人 不准在车间里面大小便。到了这个份上，工厂的管理水平 就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。 1985年，发生了一件很重要的大事就是砸冰箱。当时 我们正在洽谈引进前西德的生产设备。大多数员工都认为 ，只要进口设备和技术引进来了，生产肯定就会好的。但 我认为，如果员工质量意识和素质非常差，即使引进先进 的设备和技术也生产不出一流的产品。 当时，我收到一封投诉信，投诉冰箱的质量有缺陷 ，我借此机会把仓库里的四百多台冰箱全部开箱检查一遍 ，结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这 76台有问题的冰箱当众中砸毁，而且是谁干的谁来砸。砸 了冰箱不代表质量就好了，目的是提高大家的质量意识 ，树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。 20年前，在哈佛的课堂上还有学生提问，认为这个做 法非常激进，会不会引起矛盾？ 我当时采取一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成 的质量问题谁亲自砸毁，但这次不扣大家的钱，可是我的 当月工资全部扣掉。我当时一个月的工资只有五十多元人 民币。所有人都没有话说了，下定决心一定要把质量做起 来。 由此，我们树立了一个观念，企业里不管有多么好的 资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提 高了，企业就可以增值。我们坚持这一观念，从原来一个 资不抵债的小工厂，发展到现在已经连续九年蝉联了全球 白色家电的第一品牌。 2.第二条线是海尔的人单合一模式。 “人单合一”，人就是员工，单就是用户，合一就是 把员工的价值和用户的价值合一，这一部分后面再具体讲 。简单的说就是企业里没有层级了。海尔目前在全球有七 万多人，过去最多的时候达到11万人。 变革最大的时候我们把一万多名中层管理者去掉，有 两条路可以选，要么创业，要么离开。现在的海尔不再是 层级结构，而是变成一个创业的平台，有上千个创业公司 在平台上运作。组织去掉层级之后，很重要的一步就是把 薪酬制度也要改变。过去是企业付薪，现在变成用户付薪 。 我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候，大家觉得很 难理解，但是互联网时代必须这么做，必须把员工和用户 连接到一起。我们从2005年提出人单合一的概念，一直探 索到今天，13年的时间，虽然经历了很多曲折，但终于开 始见效了。 见效的标志从两个方面体现： 一个标志是国际标准的认可，另一个标志是跨文化跨 行业的复制。 国际标准的认可：人单合一模式的体系中，有一个很 重要的构成就是大规模定制平台。大规模定制是物联网时 代的趋势，德国工业4.0也在做，我们的COSMOPlat平台也 在做。 这两个解决方案，加上美国的、日本的解决方案一起 拿到IEEE（电子与电气工程师协会，国际四大标准组织之 一），结果我们的模式胜出，被选择主导制定大规模定制 的国际标准。 COSMOPlat和德国工业4.0有很大的不同。德国工业 4.0以智能制造为中心，COSMOPlat以创造用户为中心。工 业4.0的全球样板工厂是大众辉腾位于德累斯顿的透明工厂 ，2016年已经停产。 海尔COSMOPlat的互联工厂并不是不要智能制造，但更 重要的是服务用户。我跟德国方面交流的时候说，海尔有 一个指标是别的企业所没有的，那就是不入库率。产品不 进仓库，直达用户家中。这是因为我们在生产的时候就知 道用户是谁，而且用户参与到个性化体验的全流程。 有人说，德国制造面临两大威胁，一个是全世界的机 器人公司，另一个是个海尔的大规模定制模式。 欧洲现在又在工业4.0基础上提出工业5.0，德国企业 也把智能制造的目标调整为“智能服务世界”。但他们也 承认，海尔实际上已经做到“智能服务世界”了，也就是 说他们落在我们后面了。 普适性的认可：人单合一模式在国外的复制，2016年 海尔兼并美国通用电气家电（GEA），它有120多年历史。 在我们兼并之前的十年，它的销售收入是下降的，而 且下降幅度比较大，利润也基本没有大的增长，但是GEA复 制“人单合一”模式之后，仅仅一年的时间，GEA达到过去 10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增 长。这说明“人单合一”模式适用于世界上其他的很多国 家。 在国内，我们收购了上海的一个康复护理机构。过去 ，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦 ，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合 一模式复制过去，从医患矛盾变成“医患合一”。 现在这个机构的口碑大幅提升，在业内称为别的机构 学习的标杆。这说明，人单合一模式可以跨行业复制。 3.最上面这条线是哈佛案例，也就是哈佛商学院收录 海尔案例的历程。 从1998年以来，海尔共有十几个案例被哈佛商学院采 用，最有代表性的是三个。分别是1998年的《海尔文化激 活休克鱼》，2015年的《海尔：与用户零距离》和今年的 《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。 这三条线之间的逻辑关系是这样的。第一条线说明海 尔发展非常快，而且是颠覆性的创新发展；第二条线是对 第一条线的支持，没有人单合一模式就不可能实现这么快 的发展；第三条线是国际认可的结果。 这个结果说明了一个道理，一个企业最重要的不是规 模有多大，而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。 美国经济学家大卫·梯斯在上世纪90年代就提出动态能力 的战略理论。 动态能力的观点认为，一个企业固然需要核心竞争力 ，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能 力。很多企业有核心竞争力，做成行业老大，但时代变了 ，却不能动态更新核心能力，那就死定了。 海尔的发展历程就体现了梯斯所说的动态能力，根据 时代的变化，持续改变内部的组织结构，跟时代一起变。 人单合一模式的六要素 “人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索 ，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚 至是颠覆性的。 六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱 动力、财务体系、物联网。 1.企业宗旨 企业宗旨，体现为两个理念——企业理念和人员理念 。 传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是 股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是2500多 年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利 万物而不争。”也就是说，企业和社会、和用户的关系 ，不是去争利，只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别 人。 企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而 不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否 则只争谁是老大，最后没有社会价值再大也会死掉。 人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股 东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工 和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值 也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能 成为宗旨。 员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的 企业，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和 文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合 。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙 拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是 “人单合一”。 在日本，我们把日本三洋的“团队第一”转向为“员 工第一”。海尔兼并三洋家电的时候，它已经亏损了八年 ，但是这个亏损找不到任何人的责任。 全世界没有哪个国家能比得了日本的团队精神，大家 都是按照上级指令做的，上级一个指令不睡觉也必须干出 来，问题是市场在哪里？用户要什么？这个没人去管，所 以连续亏损。我们差不多用了接近一年时间，日本员工才 慢慢接受“人单合一”。 员工也很高兴，但工会这时候又跳出来说不行，因为 不符合日本原来的团队精神，团队创造的价值必须平均分 ，不能有的多有的少。我们做工会的工作，告诉他其实团 队精神没有改变，只是把团队精神的方向从上级变成了用 户。 在美国，我们把GEA的“股东第一”转向为“员工第一 ”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅 谷的初创企业都很有激情，但一旦到华尔街上市，就变成 要为股东负责，慢慢形成大企业病，失去持续创业的活力 。 在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转向为 “员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌 ，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为 什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何震动，但用 户不要你的技术，用户要的是好的洗衣体验。 人单合一理念在