向管彤贤学点管理 　　 “用人问题应搁在桌面上讨论，讨论时应坚持公司明确 规定的原则，注重划清血缘、亲缘、地缘。” 　　 56岁开始创业，却能用十多年时间把日本三菱重工、 三井、韩国三星、现代等国际巨头一一踢出局，管彤贤的 成功不仅是一段让人热血沸腾的传奇，也向中国企业家传 递着这样一个信息，一个企业可以让农民工变成产业工人 的同时，把自己壮大起来。 　　 管彤贤曾带领振华重工团队，摸索出一套别具特色的 人力资源管理体系。虽然现在世界经济格局已经不同，但 在某种意义上，这种直接参与国际竞争模式反而更加具有 借鉴意义。 　　 在管彤贤看来，在战争中学会战争，在游泳中学会游 泳的模式是成立的。实际上，振华重工的人才或干部，都 是通过在生产经营中磨炼和发现的。在1993年振华使用农 民工承担生产制造任务时，公司并没有成熟的管理办法。 因此在与施工队的磨合过程中，振华重工逐渐摸索出一套 在农民工管理上的外包内做的管理办法，主要负责建立质 量管理制度，配备质量管理人员，卡住安全管理，提高人 员技术能力这几项。 　　 振华重工忌讳职能部门官僚化，认为人力资源管理工 作是领导自己的职责，而人力资源部本身的提法和设置削 弱了领导自己应尽的工作职责。因此振华重工强调公司各 级领导不能因为设置了人力资源职能部门而减轻对人才的 管理职责。2007年，拥有超过200亿元销售收入的振华重工 ，公司总部的人力资源部只有不到3个人。 　　 一向以来，管彤贤认为人力资源管理的核心是建立秩 序。所以振华重工在建立秩序的初期是为了内部发生沟通 矛盾时或员工行为出现偏差时纠错用，这样的秩序在习惯 后化为内部的自然约束力。直到今天，很多振华重工管理 者依然觉得，企业核心就在于形成秩序，真正好的规矩就 是没有规矩，建立秩序的后期是形成企业文化，是一种内 化的秩序。 　　 人力资源结构和职能定位 　　 振华重工公司从1992年刚成立时的十几人，到1997年 800多人，再到目前的近3000人，同时通过施工队的方式管 理着约3.5万人的农民工队伍。1992年成立时是办公室兼人 力资源部，两年后成立独立人事部，到目前人力资源部只 有3个人。 　　 振华重工虽然以集团公司名义出现（“上海振华港口机 械（集团）股份有限公司”），但其内部管理实质上实行的 是直线职能制。公司的人员和业务绝大部分在长兴、江阴 两个基地分公司，基地是加工单位，没有其他职权，实质 是车间，安全、技术等向集团公司经营项目部汇报，基地 只负责统计。 　　 集团公司本部设置有人事部，主要管理公司集团本部 和基地公司的员工（即所谓的白领）约3，000人，对于 3.5万人左右的农民工，公司通过基地公司与200多个施工队 老板来管理，在劳动关系上与基地所在的四个地方劳务服 务公司签订劳动合同。基地公司的人员管理架构上，劳务 公司有人力资源管理，各条线部门（生产、安全、技术等 ）分散管理，基地自己只有3-4人做人员管理。 　　 “外包内做”与“七事一贯制” 　　 公司虽然采用施工队的方式将大部分业务外包出去 ，但并不是承包出去就不过问具体生产过程，而是对具体 生产过程的质量、安全，包括人员技术水平的培养提高都 进行非常详细的管理，在管理施工队方面实质上将其作为 公司内部的一个车间来管理，而施工队老板实质上就是工 段长的角色。这就是振华重工的“外包内做”管理体制。 　　 公司确定承包制的两个条件：第一是质量可查；第二 有好的组织管理者。施工队必须配备有做生产计划指标分 解和考核的领班，要有自己的质量检验人员和安全生产管 理人员，要求自己的财务成本控制人员。振华重工对施工 队的人员招聘上不限制并给予一定的支持和协助，允许他 以振华公司名义招聘，招聘差旅费给予报销，但规定各施 工队内部之间不能挖人。 　　 对施工队的控制方面，一方面给施工队老板撑腰和扶 持，关心施工队发展，使其由小变大，在发展过程中不断 改良和提高施工队的素质，另一方面不能让老板羽翼丰满 ，对其规模进行限制，从技术质量安全进行监督，给施工 队通过考核结果分成不同等级，要求好的工人达到一定比 例（如要求达到30%）；采用掺沙子的方法，对发现的好工 人给钱给补贴的同时