一位资深司长的经验之谈：机关行为的“大忌” 在我们眼里，现在机关里的青年干部，你们这些主任 科员或处长的，都非常优秀，都是百里挑一、千里挑一的 “人尖儿”，特别是在智商方面，我们自叹不如。想想我 们在你们这个年龄的时候，哪有你们这么能干这么聪明呢 。 工作了这几十年，20多岁不懂事，30多岁没经验 ，40多岁没成就，50多岁就没希望了。这期间，不知碰过 多少“钉子”，跌跌撞撞一路走来，其间犯过很多错误 ，而很多错误都是在自己无意识的情况下，都是在不经意 之间犯了错，甚至许多是犯了禁忌的，但都不知不觉，不 甚了了。 回想起来，如果当初有人给提个醒儿，或者事先有所 请教或了解，就不至于犯了那么多的“无意识差错”，走 了那么多的弯路。 为什么要事毕回复？ 一次，我亲口交代一位年轻下属给上级部门送一个材 料。到了该送到了的时候，还不见回复，我没有催问，怕 给他造成我不信任他的感觉。虽然没有联系他，但一上午 老惦记着这件事，一直到中午在楼道里我看见了他，也不 见他有回复的意思，于是我就问他材料送到了吗，他说送 到了，还解释说要送交的那位领导同志不在，他就交给工 作人员了。我问他为什么不及时回复我呢，他无语，我也 无语。从这以后，我不再专门委托他去办哪怕很小的事。 可能有人会说，既然你很在乎这份材料要送到位，那 为什么不重点强调一下呢？客观地说，这件事还没有重要 到要重点强调的程度，但对上级交办的事不及时回复，恐 怕不是一个小问题。俗话说得好：大事看能力，小事看品 质。小事都靠不住，大事敢依靠吗？ 想想我年轻的时候，肯定经常干这种不负责任的事 ，因为我的意识里没有很明确的信念，以为只要自己做了 ，心里无愧就行，很少管别人是什么感受，也没有人因为 事毕没回复而教训我，只是后来我委托别人办事的时候 ，才有这种强烈的感觉，那已经不知得罪了多少人了，也 不知错过了多少个机会。年少轻狂，很不懂事，很少在乎 他人的感受和需求，事毕回复被认为是芝麻小事，不屑在 意，所以很难得到他人重要事情的托付。 在我们周围，总能看到有办事靠得住、事毕就回复的 人，在我任职的司里，大家都已经自觉地从小事做起，件 件有着落，事事有回音。当然还有最让人放心的同志，遇 到重要的事，不论大与小，你一定就会想起他（她）来。 你不用担心，你交代的事他（她）一定放在心上，尽心尽 力，随时报告，绝不让你焦急等待，同样的，你对这种人 的事情，也不会大意，也不敢大意，也会尽心尽力给他 （她）有个交代。这种情景，这种感觉，只有当事的双方 默契共享，斯世同怀视之，共享信任之美。可贵的是，具 备这样品格的人，绝不会只对上级讲信誉，对同事、对外 人、对下属都能一样相处，任何小事都能可以依托，即使 大事也没问题。你看机关里口碑好的人，都有这种优秀品 质，都能够得到大家的赞誉。 多年前我在事业单位的时候，曾经给青年职工推荐过 《致加西亚的信》，说的是一个叫罗文的美国陆军中尉 ，受美国总统的托付，历经千难万险，把信送到了远在巴 西岛上的加西亚将军的手上，赢得了美西战争的关键胜利 ，他有千条万条理由送不到信，如果转交他人也未尝不可 ，那么，他就不叫罗文了。他送的是一封信吗？不是，他 送的是一个战士的信誉，送的是美国国家的命运。这个送 信的传奇故事之所以在全世界广为流传，主要在于它倡导 了忠诚、敬业的精神，体现了人性中光辉的一面。这也是 100多年来，《致加西亚的信》这本书在全世界广泛流传成 为最畅销书之一的原因。 事毕就回复，说起来简单，要做到不容易，送信送材 料只是表面上的，根子上还是怎么做人的事，和承诺和诚 信有关。我们身边有不少事毕必回复的人，事毕不回复只 是一小部分人，那是这些人还没有明白事毕不回复的害处 和事毕就回复的甜头。还有人可能会说，这些事毕不回复 的人，可能能力水平还不低，可能只是不拘小节、不屑小 事，但可能有能力可以做大事。我相信不屑小事的人可能 有所谓的“大本事”，如果既有能力又让人放心那当然好 ，但如果在有能力和靠得住的两种人当中，只让你选一种 人，你会选择哪一种人呢？ 为什么工作不建议群发消息？ 一次，我在干部培训班讲课，学员们希望课后加强沟 通交流。我说：“请你们把你们个人的邮箱地址告诉我 ，我好给你们发送相关材料。”一位干部说：“老师，不 用那么费事，你发到公共邮箱就行了，大家都能看到，那 不就省事了吗？”我说：“我不群发，我会给不同的同学 发不同的邮件，还是分别来吧！” 我不是批评群发。为了工作需要，群发信息或发送到 公共邮箱，便于相关人员共享；或者给部门内人员群发通 知，将工作信息广而告之，无可厚非。我强调的是，信息 发布应该有针对性，必须发的、应该发的、要发的、可以 发的、不应发的、要区别对待，不可滥发。 什么是滥发信息？举个例子。有的干部喜欢转发消息 ，什么都发，没有恶意，有时还是出于好意，提供信息或 表示关心。但是，客观上确实有点“骚扰”人。这种无意 识的“好心”，有时也会招致别人的反感。我做过一个实 验。同样一篇文章，我群发了50个人，发到公共邮箱，只 有几个人给我回复。我挨个一对一发，90%以上都给我回复 ，而且回复的人都提了很多意见和建议。同样的东西，群 发，大都不回复，单个发却大都回复。就如同参加会议 ，没有座签，很少有人愿意往前坐。但是如果有座签，每 个人都按序就座。 为什么说滥发信息是机关工作一忌？当前被称为信息 爆炸的时代，我们每天受到信息的轰炸太多，滥发的信息 对象混杂、数多量大、质量不高，可能会给正常的工作生 活造成困扰。如果政府机关像这样滥发信息，还像个政府 吗？作为机关工作人员，个人的行为要与机关的职责相匹 配，同样不能滥发。政府机关发布的信息应当精准、权威 ，滥发信息造成信息混乱，淹没主题，分散他人的注意力 。就像人的话多一样，话太多就减弱了主旨信息的分量 ，所以不能滥发。发信息是有讲究的，要有针对性，要弄 清发的是什么信息，为什么要发这个信息，怎么发这个信 息。我认为政府工作人员在信息发布上应坚持“必须发的 才发，可发可不发的不发”的原则，否则，就成了垃圾信 息。 这件事你说大吗？不大。但是你得知道为什么不好。 因为这种行为与政府机关的文化不符。发多发少有讲究 ，就像一首歌《群发的短信我不回》里唱的，“滥发的信 息我不看”。 为什么要建立逻辑框架？ 一次，小王跟我抱怨，在一个各部门派人参加的讨论 会上，轮到他发言时，说了还没有一分钟，主持人就打断 了他，不再让他往下说了。听了他的叙述以后，我知道为 什么不让他说了。一方面对会议主持人来说，应该尽可能 让每个人在一定时间内把话说完，但遇上有的要求苛刻的 强势领导，他认为你没说到点子上，又浪费时间，真的就 不让你说了。如果再不告诉你为什么，那可真让你郁闷了 。另一方面，即使让小王说，小王的问题还是存在，就是 他思路不清，没有围绕主题说，所以小王要从他的角度解 决逻辑不清的问题。 我们机关里说的逻辑，不是形式逻辑、“三段论”修 辞学一类的东西。我们一般说的逻辑，就是思维的条理性 。一个主题都有必不可少的一些要点。最典型的例子就是 我们在考试答题的时候，比如一道简述题，满分是10分 ，共有四个要点，我写了300字，只回答了一个要点，只能 判给我3分，虽然你只写了100个字，但四个要点都说了 ，就会判给你至少是9分。这个“要点”就是思维规律，简 单说，就是“是什么、为什么、怎么办”。 “谁思想得清楚，谁就表达得清楚。”这是德国哲学 家叔本华说的。通常情况下，我们都是不自觉地去思考和 表达，所以就缺乏条理性，这就是所谓的逻辑不清。 我自己好多年不知道这个规律，说话写文章不明白要 说什么，想到哪说到哪，盲目得很，没有逻辑框架，为此 苦恼了很长时间。后来经过领导指点，还有项目培训，知 道了围绕一个主题，都有一些必须回答的问题。最基本的 问题就是“是什么、为什么、怎么办”，当然可以细化和 拓展，比如“怎么样”也是逻辑框架里不能少的，就像新 闻的“五要素”一样，少了就不完整。这些必不可少的要 素，就构成了我们思维和表达的逻辑。无论写文章还是讲 话，无论时间还是篇幅长短，都是这个道理。 一般我们说话写文章，不会机械地顺序回答“是什么 、为什么、怎么办”，而会根据需要变化多种模式，如 “提出问题—分析问题—解决问题”，也可以是“论点 —论据—论证”，或是“从哪里来—现在何处—向何处去 ”，不一而足，但逻辑框架都很清楚，都是要回答“是什 么—为什么—怎么样—怎么办”。我以前写文章，不是漏 了“怎么样”，就是少了“怎么办”，一看就知道是逻辑 不清楚。 知道了这一点，我就有意识地把建立逻辑框架运用到 工作的方方面面，这些年我思考琢磨了一个“五要素工作 法”，即总结出一般工作都必须回答的五个方面的问题 ，即“理念—目标—机制—内容—方法”。一项规划、一 个项目、一次会议或活动都要回答这几个必不可少的问题 ，就是回答“是什么—为什么—怎么样—怎么办”的基本 问题。 “五要素工作法”中的第一个“理念”非常重要，却 经常会被忽略。思想理念对我们的宏观工作和微观工作都 是重要的，是灵魂，是旗帜。由于没有确立正确的思想理 念，只为达到一定的目标，可能目标达到了，方向却偏了 。 “目标”应该是明确的