《组织能力的“杨三角”》 作者：杨国安 组织能力的“杨三角” 推荐序一 多年来，华人企业秉承勤俭朴实、吃苦耐劳的创业精神，凡事追求比别人快、 比别人便宜的做事原则，在海内外市场赢得了一定的竞争优势。但是，这种能 省略则省略、能跳过就跳过的做法，一旦碰到组织整体作业，却有碍内部合作 和资源整合，部门之间极易出现争执、冲突、混乱、为小我不顾大我的局面。 后果是企业无辜受害，事业功败垂成。这类事例时有耳闻。 宏集团自1976年创业至今，为突破成长瓶颈，实施过数次战略创新和组织再造 ，克服许多困难，以创高峰。但好景始终未能持久，每隔3～5年总需展开小规 模变革，7～10年则需再次历经重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在 。 直到接受杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根 本所在，得以有所改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略 ，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，以及员工是否了解 ，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和 思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。 当企业组织规模还小时，组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响，而一 旦企业成长至一定规模，组织内部缺少这些基础建设，企业变革成效不能持久 就在所难免了。 2000年宏再逢严峻挑战：简化、专注、前瞻的转型策略虽属明确，但若无杨教 授协助建立“顾客导向”的思维和“绩效导向”的执行力，恐亦难尽其功。杨 教授深谙华人思维，知道再高明的理论架构，再切题的解决方案，若无简单明 白的实施办法、方便好用的执行工具，华人企业是难以付诸实践的。 于是，杨教授将他多年来在组织能力方面学术研究的独到见解，加上担任多家 全球性企业咨询顾问（包括华人企业在内）的坚实实战经验，把西方专家学者 多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治 理”三角形架构，提供吾等应用，让人一目了然，知所遵循。 回想1999年，我为宏首任标杆学院院长一职拟具的六项资格条件，并力邀杨教 授担任这一职位。事后检视，真是深庆得人： 1. 世界一流大学企管博士（精湛的学术基础）； 2. 担任知名大学EMBA教授（能指导企业高级主管）； 3. 担任欧、美、亚三大洲全球性企业（其中一定要有华人企业）的高级顾问 （清楚全球产业动向，并了解华人企业的做法）； 4. 同侪师友多为世界级大师（可随时征询不同领域专家）； 5. 具创业成功经验，并且是华裔（能和华人企业领导人沟通）； 6. 40岁左右（有奋斗10年的精力）。 再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的 三角形组织能力框架，在2000年宏的转型变革中的成功实践，已充分说明其效 用和价值。如今，杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验，嘉惠 华人企业，和本人“不留一手”的理念一致，不仅敬佩，亦乐为推荐。 施振荣 宏集团创办人／智融集团董事长 组织能力的“杨三角” 推荐序二 2008年初，腾讯正处于快速发展的关键时期，我有幸结识杨国安教授，并在杨 教授的协助下开展了对腾讯组织能力的全面提升工作。在长期的合作过程中 ，杨教授独特而高瞻远瞩的视角、渊博的知识以及严谨认真的职业态度，给我 留下了深刻的印象。在我心目中，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略 人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练，此外杨教授还具有普 通学者不常具备的全球化视野和成功的实战管理经验（曾在全球领先IT企业宏 担任高管并带领企业渡过危机）。长期以来，杨教授通过对中国企业的深入研 究和深刻理解，正在帮助越来越多的中国企业树立起取得世界级成功的信念。 杨教授的管理理论简单而深刻。对于杨教授提出的“企业成功=战略×组织能力 ”的理念，我相信这是所有希望获得长期成功的企业都必须具备的核心竞争能 力组合。在腾讯过去10年的创业历程中，我对此也有深刻的感悟。腾讯通过长 年的摸索和积累，目前基本确定了企业的战略方向，但在未来的发展过程中 ，能否克服来自外部和内部的各种障碍和挑战，成为一家持续成功的企业，还 是前途未卜。实际上，在组织能力方面，腾讯还有很多不足和欠缺。相对于世 界级的优秀企业，10岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键 阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导，使我们在短时间内找到了正确的方向 开展行动。 在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力“杨三角”管理体系 ，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。杨教 授总结出的诸多行之有效的技巧，有效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化 建设。腾讯还在持续快速地发展，而随着企业的规模越来越大，组织能力的提 升和优化将成为越来越关键的成功要素，杨教授在组织能力上给予腾讯的帮助 和支持，相信会在今后体现出越来越重要的价值。 很高兴杨教授推出了这本有关组织能力的著作。这本书凝聚了杨教授多年来的 教学研究和企业咨询实践的精髓，并通过生动的案例分析，总结了大量优秀企 业提升组织能力获取成功的经验。我相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求 卓越的中国企业不断系统性地审视、思考和提升自身的组织能力，朝着基业长 青的目标不断迈进！ 马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官 组织能力的“杨三角” 前言（1） 中国企业站起来！这是20世纪80年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年 的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南 京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内 地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是 香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到 中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进 行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应*建设四个现代化 的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。 1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴 维・尤里奇（D*e Ulrich）、韦恩・ 布罗克班克（Wayne Brockbank）和诺埃 尔・蒂奇（Noel Tichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资 源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间，除了巩固和提升学术理论基础 以外，更蒙几位恩师器重，使我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》 杂志500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根 大学派回香港，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏集团创办人 施振荣的诚邀，我到台湾创办集团企业大学―宏标杆学院。2000年底，宏集团 的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官 ，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企 业文化。 2002年下半年，宏集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，从企业界退出 ，重新回到学术界，以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教 学研究的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术 委员会的委员，期间应邀以客座教授身份任教，对中欧的学术氛围留下了美好 回忆，所以在2004年我决定正式加入中欧，举家迁到上海，重新全职任教，不 知不觉间，5年时间又匆匆而过。 从1981年第一次踏进内地到现在在上海定居转眼已经快30年了。在这期间，我 见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了！我的 管理学博士学位也拿到了！中国企业经过30年的改革开放在世界舞台上也站起 来了！但是，在未来的30年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企 业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉 价的劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的 知识型人才的聪明才智和团队战斗力。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房 设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等 ）的提升，将是企业在新的知识型经济中取得胜利的更为关键的因素。 组织能力的“杨三角” 前言（2） 组织能力的“杨三角”是我多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的 组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。在 美国密歇根大学、宏标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论 框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次地被大家认可，尤其在中欧多年 的教学过程中，无论在CEO班或EMBA班，获得学员们的一致口碑。通过教授组织 能力“杨三角”这门课，我多次获得中欧年度“优秀教学奖”、被学生们评为 “最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉―“中欧教 学名师奖”。此外，组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和 行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力，实现了快速成长、扭 亏为盈或战略转型，其中包括了为本书写序和推荐语的众多企业家和总裁所领 导的公司。尤其值得一提的是宏和腾讯这两家企业，我亲自以“杨三角”为它 们比较系统和长期地制定了建设组织能力的方案，并取得了良好的效果。因此 ，我确信这本书所提出的思路和工具能为中国更多企业家、高层主管、部门经 理和人力资源从业人员提供切实的帮助，让“杨三角”对中国企业在世界舞台 上的崛起做出更大的贡献。这正是我多年以来的梦想和渴望，也是我正式让这 本书面世的最终目的。 本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国企业在 这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章 介绍组织能力的内涵和建设。第3～9章讲述如何打造组织能力的3个支柱：员工 能力（第3～6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8～9章）。第 10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。 最后，这本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老 师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先我要感谢密歇根大学的三位启 蒙老师戴维・尤里奇、韦恩・布罗克班克和诺埃尔・蒂奇，他们多年来一直指 导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感激我在企业 界的“老师”施振荣董事长，虽然从职位上讲，他是我的上司，但在多年来的 工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好 的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此 外，我的“杨三角”理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管 长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里也要特别鸣谢为这本书写序和推 荐语的企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和企业家。 多年来与我在中欧共事的戴华在本书的编写过程中起了不可代替的作用，不管 书中的案例研究还是文字整理，她都是我最得力的助手。我的研究助理瞿洁也 为这本书提出了一些宝贵建议。中欧国际工商学院和机械工业出版社华章分社 在这本书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。最后，我要特别感谢我 的太太Jenny，因为她20年来都无怨无悔地与我到世界各地生活，除了照顾好家 庭和儿女使我无后顾之忧以外，一直默默地支持和鼓励我，使我在工作上可以 更专注，帮助更多的企业。 最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的诸位中国企业家和高管,你们的 奋斗正在改写着中国的历史，你们提高了中华民族的自豪感，在你们的推动下 ，中国必将更加繁荣富强！ 2009年10月于上海 天时地利下的中国企业崛起（1） 2008年北京奥运会让世界目睹了中国体育健儿在多个运动领域的世界级实力 ，而之后，中国在由美国次贷危机引起的金融海啸中采取的一系列果断行动又 让全球见证了中国日益强大的经济实力。展望未来，根据国际货币基金组织 （IMF）和高盛的预测，到2040年中国的GDP总额将和美国相当，并列全球第一 。这一切都表明：中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。21世纪将 是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世 纪。 改革开放的天时 中国也曾有过经济的辉煌。即使是在1820年的中国，其GDP也曾一度超过全球总 额30%。此后，中国内忧外患，经济一路下滑，直至20世纪50年代跌至谷底 ，GDP仅占全球总额的4%。从20世纪70年代后期开始，改革开放后的中国走上了 经济复兴之路，平均每年10%的GDP增速，无不引起世人注目。 近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。一批批优秀的中国企 业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖；有 的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，成为不可低估的中 国力量。根据韩国贸易协会国际贸易研究院2007年的研究显示，占据全球最大 市场份额的各国商品中，中国商品数量排名世界第一，共有958种中国制造的产 品占据全球市场份额第一位，德国和美国则分列第二、第三位，数量分别有 815种和678种。在诸多产品领域中，“中国制造”位于全球领先地位（见表1- 1）。这些数据都显示出，中国企业正遇上历史上最好的发展契机，这契机帮助 了它在全球经济舞台快速崛起。 表1-1 中国制造占全球市场份额 产品 中国制造占全球市场份额 (%) 集装箱 70 缝纫机 70 打火机 70 玩具 60 微波炉 51 数码相机 >50 起重机 50 空调 50 电视机 40 领带 40 手机 37 个人电脑 35 冰箱 30 中国市场和资源的地利 除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利 。在一些产品领域，例如，空调、微波炉、鞋，由于中国市场规模庞大，在全 球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前 三位，市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国 市场的包容性也使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。1995年 ，以200万人民币创立的比亚迪，从镍镉电池起家，而后进军锂电池领域。最初 ，比亚迪锂电池的质量很差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假 冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。 比亚迪首先通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验，改善产品品质 ，然后再进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都是先利用中国市 场练兵再进军国际市场，目前它已成为全球第二大充电电池制造商。2008年 ，股神巴菲特看好比亚迪的双模电动车而入股比亚迪，比亚迪也因此吸引了更 多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽车巨头纷纷陷入困境之际。 天时地利下的中国企业崛起（2） 联想是全球第四大电脑生产商。它在中国的经营环境下锻炼出一套高效率的分 销模式和低成本的采购生产能力。在收购IBM的PC业务后，它成功地把针对中小 企业客户和消费者的交易型分销模式复制到其他新兴市场和发达地区的中低端 细分市场，为2007年实现全球四大区域盈利做出了贡献。同时把北美的台式电 脑生产基地全部转移到中国，充分发挥了中国的低成本优势。 中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。中国目前有亿的劳动力 ，比美国和欧洲的劳动力总和亿还要多，而且中国市场上的劳动力供应将持续 大于市场需求（见表1-2），这在一定程度上减轻了劳动力成本上升的压力。 表1-2 中国劳动力供应及预测 2002年 2005年 2010年 2015年 供应 746 240 000 769 980 000 798 410 000 823 870 000 需求 732 950 000 756 060 000 777 960 000 804 570 000 剩余 13 290 000 13 920 000 20 450 000 19 300 000 资料来源：牛文文，《2004年中国可持续发展报告》。 在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资 低于每年2 000美元。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。 格兰仕之所以能成为市场份额占全球40%以上的微波炉大王，成功因素之一就是 把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工每周7天两班制，早班从早8点到 下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。为确保效率，格兰仕一线员工都在30岁 以下。相比之下，法国实行的是4天工作制，每天工作6小时。格兰仕副总裁俞 尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比 法国人高得多，一条生产线到格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品 产量。” 除了众所周知的蓝领工人优势，另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应 量。2001～2005年全中国高校毕业生共1 090万，而在2006～2010年期间这一数 字将大幅提升到2 570万。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现 新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。 1991年成立的医疗设备生产企业迈瑞就是充分利用了中国的工程师资源。它从 一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年的培训，这些本土培养的工 程师可达到欧美工程师80%的研发水平，但成本却只有对方的20%。公司利用这 一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不同细分市场的定 制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优 惠20%～25%，利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争 对手，积累了经验和信心，进军海外市场。2007年迈瑞的销售额达到亿美元 （约22亿人民币），其中海外市场销售占51%。在2008年经济危机袭来之际，迈 瑞的销售额又增长了86%，达到亿美元（约亿人民币），同时净利润率达到 20%。 天时地利下的中国企业崛起（3） 比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天 赐之福。比亚迪拥有1万名中国工程师，使它能够用比国外的竞争对手更低的成 本进行产品研发。依托中国经济持续增长创造的巨大市场机遇，2008年比亚迪 的销售额达到268亿元人民币，净利润10亿元人民币。 具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起 正是由于拥有这样得天独厚的巨大市场、低成本人力资源和原材料等本土优势 ，一批中国企业抓住机遇迅速做大，成为行业领袖。其中的突出代表是阿里巴 巴和万科。 阿里巴巴　如同神话中的故事一样，阿里巴巴叩开了财富的大门。1999年，马 云带着“天下没有难做的生意”的理念和17位志同道合的伙伴在杭州创业。今 天，阿里巴巴集团已成为全球电子商务的领导者、中国最大的电子商务公司 ，旗下拥有六家子公司：阿里巴巴（全球最大的企业间B2B网上贸易市场，其国 际和国内平台上的注册用户数来自240多个国家，人数达3600万）、淘宝网（中 国领先的个人网络购物市场，注册用户超过8000万户）、支付宝（中国领先的 在线支付服务商，注册用户数超过1亿）、雅虎口碑、阿里软件和阿里妈妈。 万科　1984年在深圳创办的万科，专业经营房地产开发以及物业管理。虽然 ，中国房地产行业有万家企业，但是万科却凭借其专业的管理和出色的职业经 理人而闻名业界。2008年，公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。 多年来公司获得多个奖项，如2002～2008年连续6年当选“中国最受尊敬企业 ”（北京大学管理案例研究中心、《经济观察报》评选），2008年在英国《金 融时报》公布的全球市值500大企业排行榜（FT Global 500）中，万科首次进 入该榜单，也是其中唯一一家中国内地房地产企业。 另有一批企业在迅速拓展国内业务的同时，走向全球市场并取得了骄人的业绩 。这其中包括华为、联想、中集集团、格力电器和广西柳工等一批在各行业表 现出色的本土企业。 华为　1988年创立的华为已是全球领先的电信网络解决方案供应商。自创立伊 始，公司就坚定不移地以每年不低于销售额10%的经费投入研发，每年从中国高 校招聘大量优秀人才，目前占87 502名员工中43%比例的员工从事研发工作。到 2008年底，华为已累计申请专利超过35 773件，连续数年成为中国申请专利最 多的公司，PCT国际专利申请数居全球第一。公司2006年销售额近427亿元人民 币，从1999～2006年的7年间，华为海外销售业务增长了100多倍，其中6项产品 在2006年国际电信市场全球市场份额排名中名列第一。2008年华为实现合同销 售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 天时地利下的中国企业崛起（4） 联想　1984年创立的联想是中国最大的个人电脑公司。虽然在2000～2003年期 间，公司的多元化和全球化努力没有成功，但联想并没有停滞不前，在经过缜 密的思考和精心的准备之后，于2004年12月收购了IBM的PC业务，成为全球第四 大电脑厂商，25 000名员工来自66个国家。由于其扎实的管理基础、高效率的 运营模式和分阶段的整合策略，2007年联想全球四大区域全部实现盈利，公司 营收达到146亿美元，净利润达到亿美元。 中集集团　1980年在深圳成立的中集集团为全球市场提供现代化交通运输装备 制造与服务。在总裁麦伯良的领导下，公司走出濒临倒闭的困境，并抓住集装 箱业往中国转移的时机，成为集装箱制造领域产销量的世界冠军，占有全球 50%以上的市场份额，“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选 为“中国世界名牌”产品称号。公司2008年销售额亿元人民币，净利润亿元人 民币。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有100余家全资及控 股子公司，员工近5万人，并被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位。 2001年中集进军道路运输车辆制造业务，至今已在中国、美国和泰国建立了 22个生产基地和19个销售服务公司，年生产量超过20万辆，成为全球最大的专 用车制造集团。 格力电器　1991年成立的珠海格力电器，最早是一家贴牌公司，靠从日本进口 品牌原装室内机，结合自己组装的室外机，进行产品销售，在国内空调行业排 第十几名。虽然这样也能生存，但格力并没满足现状，而是努力投入研发和市 场研究。1994年，格力就开始领跑中国空调行业，目前已是中国乃至全球最大 的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，家用空调年生产能力 超过1 500万台，商用空调年产值达50亿元，拥有各项关键零部件配套生产厂。 2006年，格力电器获得中国国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予 的“世界名牌”产品称号（中国仅有6家企业获此殊荣，格力是空调行业唯一获 此殊荣的企业）。2008年公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。迄 今为止，格力在全球家用空调市场已连续4年实现全球第一，在中国已连续14年 达到全国第一。 广西柳工　柳工是国内工程机械行业的第一家上市公司，被誉为“中国工程机 械行业的排头兵”。公司的主导产品为轮式装载机、液压挖掘机、压路机等。 柳工是国内行业唯一获得由中国质量协会颁发的“全国用户满意企业”、“全 国用户满意产品”、“全国用户满意服务”称号的企业。2008年公司营业收入 亿元人民币，其中海外市场实现销售收入亿美元。轮式装载机产品销量连年位 居世界第二。 经营环境重重挑战 虽然拥有天时地利的优势，中国企业的成长却并非一帆风顺。在全球经济一体 化的背景下，在开放的中国市场上，国内外竞争对手的挑战、成本上升的压力 、人民币汇率的变动，政策法规的改变、客户期望值的提高、技术发展的进步 等诸多因素都给中国企业的发展带来重重障碍。 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 随着国内市场不断放开，国外公司进入中国市场参与竞争。它们在技术、品牌 、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能 整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消 费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都 面临这样的竞争。由于国内市场竞争的压力和有限的成长空间，一批中国本土 企业必须走出国门，去寻求市场发展空间，通过整合海外资源，建立足够庞大 的经济规模与跨国公司竞争。这方面的先行者有海尔、TCL、联想等。 中国企业间同质化竞争严重 国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空 间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海 ”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润 都会迅速下降。家电、电子消费品市场就是最好的例证。 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 20世纪90年代末以来，中国的大多数行业都提高了工资待遇水平，有些地区还 出现了民工荒。社科院人口和劳动经济研究所于2001年和2005年两次在上海、 武汉、沈阳、福州和西安5个城市进行了调查，发现这5个城市里的外来劳动力 平均小时工资在4年内提高了，城市劳动力的小时工资提高了。与此同时，国家 取消或下调了部分行业的出口退税比率，降低了出口型企业的利润。此外，自 1994年以来，人民币兑美元的汇率从1∶下降到2008年的1∶。劳动力成本的上 升、出口退税政策的变化和人民币兑美元汇率的升值都加大了出口型企业的经 营压力和风险。 政策法规的变化调控市场需求和资源供应 在中国的经营环境下，国家政策的变化深切地影响着企业的经营命脉。部分行 业（如房地产、电信、通信、金融等）受国家政策的影响更为明显，法规的变 化和不确定性往往影响到这些行业内企业的生死存亡。例如，针对不少大中城 市的房地产价格上涨的现象，政府从2006年起采取了一系列的措施，从利息、 土地供给、住房结构、税收、贷款、外资准入等方面对过热的房地产行业进行 调控，导致一批投机冒进、内部管理不善的开发商被淘汰。 客户期望值的提高加重企业压力 随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，他们对服务、定 制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财 服务和更丰富的产品品种；在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希 望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热 化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内 立于不败之地。 技术迅速更迭让企业措手不及 在通信、信息技术等行业，新技术层出不穷，行业不断发生急剧变化，给现有 企业带来很大威胁。即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售企业，也不 可避免地受到技术发展的影响。TCL在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料 到平板电视会在世界范围内（尤其是欧洲市场）迅速得到普及，而汤姆逊在这 一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。 企业持续成功的两大关键 组织能力：基业长青的基础 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在 影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计 的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组 织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新 制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出 炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才 会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的 一件大事。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战 略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得 到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受 业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难；写一些企业核心价值观的标 语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实 践中的准则，却很耗时耗力；重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把 合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任 何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得 实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶 颈。 在多年的教学、研究和咨询过程中，我看到组织能力的薄弱是导致很多中国企 业失败或受挫的主要原因。这促使我下定决心撰写此书，希望通过此书为中国 企业提供打造组织能力的思维框架和工具，并介绍中外优秀企业在打造组织能 力上的成功经验，帮助有志于成为行业领先者的中国企业抓住这一历史契机 ，打造组织能力以配合战略实施，先在中国市场取得成功，进而走向全球，成 为世界级的中国企业，乃至世界级的世界企业。 参考文献 1. 辛本健．中国信心来自哪里[J]．人民网―人民日报海外版，2009，2，3． 2. Angus Maddison．The World Economy．IMF. 3. Zeng Min, Williamson Peter．Dragons at Your Door. Cambridge：Harvard Business Press, 2007. 4. 蔡，王美艳．劳动力成本上涨与增长方式转变[J]．湖北日报，http://www. cnhubei. com/200703/ 何为组织能力 在第一章中，我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人 的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却 难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力 （organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争 力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能 力。真正的组织能力具备以下特点。 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相 同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是 速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是 效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务 ，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦 江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同 。中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可 以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个 人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这 类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于 组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业 长青。 为客户创造价值 组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标 客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快 乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。 中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独 特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。 超越竞争对手 企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名 牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质高，在中国市场上，它和第二名的销 量差距有150亿元（相当于600万台空调）。在微波炉领域，格兰仕以低成本制 胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使 很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的 情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位 。 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必 须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势 ，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几 个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组 织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 在我与众多企业互动的经验中，其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选 择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组 织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设 这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧 失提高竞争力的契机。 如何系统地打造组织能力 明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略 的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自 身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向 ，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。 （本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的 组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为 ，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。 图2-1 组织能力的三角框架 （1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包 括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、 技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几 个具体问题： ?要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和 特质？ ?公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ ?如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才? （2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱 是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公 司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括： ?什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ ?如何建立和落实这些思维模式和价值观？ （3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员 工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ 员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要 坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都 要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重 点都必须与所需组织能力协调一致。 公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面 ，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评 鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系 ，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才 能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作 则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。 在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格 玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司 要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。 这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最 大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该 是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力 但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个 支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后 ，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公 司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低 成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才 能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力（附录2C提供了组织能力诊断的工具之 一：问卷调查）。 下面我将通过波特曼・丽嘉酒店、格兰仕和迈瑞的案例，具体分析企业如何有 效地运用这3个支柱打造公司要获得成功所需要的组织能力。 案例分享（1） 波特曼・丽嘉酒店 ―以卓越服务让宾客感觉宾至如归 位于上海最繁华的商业街―南京路上的波特曼・丽嘉是全球知名酒店丽嘉集团 旗下的一员。丽嘉酒店服务的目标客户是高端客户。要吸引和满足这些挑剔的 宾客，并使他们成为频频回头的老客户并不是件容易的事情，而丽嘉酒店却成 功了，这其中的秘诀就是持续提供卓越的服务。那么，波特曼・丽嘉酒店又是 如何在服务意识相对薄弱的中国内地打造卓越服务的组织能力呢？（见图2- 2）。 图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图 员工能力 选择卓越服务的人才。提供卓越服务的基础在于酒店员工的素质。只有拥有了 认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工，酒店才能为宾客提供优质 、舒适的服务。因此，丽嘉酒店在招聘之前，就有了明确的标准：波特曼・丽 嘉需要能够提供卓越服务的人才。他们必须具备这样的品质：乐于助人、愿意 长期在酒店工作，他们的微笑发自内心，让人感到愉悦。波特曼・丽嘉喜欢招 聘刚刚走出校门的毕业生，他们的可塑性大，可以更有效地培训他们，使其了 解并认同酒店的价值观。具体的招聘分为三步：首先，酒店会围绕与企业价值 观相关的一些关键主题对应聘者进行标准化的行为面试；然后，一线经理考核 应聘者的专业能力；最后，部门总监、人力资源部总监和总经理亲自面试应聘 者。这样严格的选拔确保了企业找对员工。 持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期2天的岗前培 训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解丽嘉酒店 的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训 师将对他们进行30天的在职培训。在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征 求新员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第365日”计划。在这一天 ，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出色的员工会因其卓越服务得 到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的 专业技能，加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少 要达到130小时（16个工作日）。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证 的考核。 员工思维 波特曼・丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自 对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户 提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视 。 总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997年 12月31日，刚刚接管波特曼・丽嘉的总经理狄高志（Mark DeCocinis）烧的 “第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。 案例分享（2） 危难时的决策。2003年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解 聘员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30%，并和所有 合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和 酒店之间的关系更加紧密。那一年波特曼・丽嘉的员工满意度达到了。 每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和 传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实 12条员工服务信 念中的某一条。 激励与认可。波特曼・丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年 会评选出一名“五星奖”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽 嘉酒店免费住宿5晚，酒店提供两人的往返机票和500美元的补贴。酒店还会在 员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相 互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。 员工治理 除了确保员工会做和愿意做后，波特曼・丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理 支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。 充分的授权。波特曼・丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决。像其他 丽嘉酒店的员工一样，波特曼・丽嘉酒店的员工每次可以花最多2 000美元来解 决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次地使用这项授权。这充分 表明了酒店对员工的信任。 倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周 的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每 季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的 问题，酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理 团队会记录解决的问题数量并考评员工满意度。 “秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提 供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾 客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）中。只要客 人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉 时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处 理表”上，以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来 弥补宾客的不满。 格兰仕 ―低成本创造的无敌价格 微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首 先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。 图2-3 格兰仕组织能力分析图 案例分享（3） 员工能力 选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么 人才以及如何引进和培养这些合适的人才。 格兰仕在人才引进时不搞人才高消 费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的 一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的 学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之 前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备 一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不 合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销 的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本 地实现了公司战略。 做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师 傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员 学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于 格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会 了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。 员工思维 要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取 了以下方法。 以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是 物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始 人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在 返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公 司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作 中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在 母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。 “苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事 情；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适 ，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称 为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。 利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员 从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人 认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷 款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股 份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅 能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取 绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。 案例分享（4） 员工治理 为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件 ，让他们可以实现低成本的优势。 从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删 繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式 企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部 门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面 ，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副 总在大办公室中与员工一起工作。 经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降 低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措 使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元 的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5 000元 ；而如果规模达到2 500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能 承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力 拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核 心元件―磁控管的设计和生产。 迈瑞 ―以技术创新走向世界 医疗设备行业在20世纪90年代以前都被跨国巨头垄断，中国企业要取得突破 ，不是一件容易的事，但是迈瑞做到了。凭借技术创新而不仅是低成本 （见图 2-4），迈瑞在国内外市场创造了令人瞩目的成绩，让跨国公司也感受到了中国 力量。 图2-4 迈瑞组织能力分析图 员工能力 选择善于学习的研发人才。迈瑞要在技术创新上建立组织能力，所需的关键人 才就是研发人员。这种人才往往需要具备十多种跨学科的知识，高校和社会都 很少能直接提供，因此迈瑞主要是靠从高校招聘专业基础扎实、学习能力强的 人，然后进行内部培养。这些人才必须具备责任心、团队协作精神和激情。迈 瑞非常重视人才的引进，每年派出从部门经理到副总裁100多人的管理团队去各 大高校进行招聘。由于严格把关，迈瑞招聘到的都是非常优秀的员工。目前迈 瑞拥有中国医疗设备行业最庞大、综合开发能力最强的研发团队。截至2009年 ，其研发人员超过1500名，其中60%以上的研发工程师拥有硕士及以上学历。 人才培养。学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗前就对他们开展培养工作。人 力资源部按照地区将签约学生组成迈瑞联合会，对他们进行基础知识培训，并 指派公司资深员工担任导师一对一地指导他们阅读相关书籍和公司资料，并培 养他们的团队协作精神和责任心。学生报到之后开始进行为期两周的有关企业 文化、规章制度等的封闭式集训，之后是进行生产实习，让他们了解公司的产 品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产性、可维护性的影响。最后 ，新员工进入为期6个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。在医疗 设备行业，人才培养主要靠两个方面：项目经验的积累和导师的带教。迈瑞的 导师制已实行了六七年，新员工一进公司就有一位导师辅导他一年，研发人员 和市场营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，导师的上司和被带教的人 要对导师打分。迈瑞设立了“共同成长奖”，奖励带教效果好的导师和新员工 。在研发人员的晋升上，公司也考虑他对新人的培养，具体指标包括他做导师 的情况和在该年度担任内部讲师的次数。 案例分享（5） 内部提拔。迈瑞为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔，有能力的 新员工两年之后就能成为项目经理，有的副总裁不过30出头。在迈瑞，员工有 两条职业发展通道：专业线和管理线。经过迈瑞两年的培训，人才已和同期进 入其他企业的毕业生拉开差距。 人才保留。为了有效地激励和留住人才，迈瑞为员工提供高于竞争对手的工资 、达成关键业绩指标的奖金和期权。目前，公司有1 000名骨干员工拥有期权。 从整个薪酬福利的水平来讲，迈瑞骨干人员的待遇要大大高于