公司党委书记在2021年项目管理暨第五届
项目经理年会上的讲话
今天,我们在这里召开公司项目管理暨第五届项目经
理年会,这是公司在“十四五”开局之年召开的一次非常重要
的会议。年初的职代会上,公司提出了“十四五”宏伟的发展
目标和设想,要实现这一目标,摆在我们面前的两大任务
就是市场和现场,而良好的履约是实现项目滚动发展的基
石,更是连接现场与市场的通行证。可以说,没有良好的
履约成效,再好的设想也是一纸空文,再好的蓝图也是一
张白纸。
项目经理年会自2016年首次举办以来,已成功举办了
四届,受到了广大干部职工的广泛关注和高度认可。五年
来,“诚信履约、安全履约、规范履约”的施工文化理念深入
人心,项目经理队伍和项目管理团队建设已成为公司人才
队伍建设的重中之重。可以说,一年一度的项目经理年会
是企业项目履约管理中不可或缺的助推器,是公司海内外
项目经理和总工聚合交流、共谋发展、共商良策的重要平
台。
下面,结合公司发展实际,针对项目经理队伍建设和
项目履约管理要求,我谈以下几点意见。
一、充分肯定“十三五”期间项目履约取得的显著成效
“十三五”是公司砥砺前行、持续发展壮大的重要阶段。
五年来,公司经营规模快速增长,经营质量稳中有升,提
前两年实现了“再造一个十Y局”的战略目标,经营规模翻一
番,跨入股份公司子企业“第一梯队”行列。五年的辛勤耕耘
,公司积累了发展基础、培育了发展优势、赢得了广泛赞
誉。这些成绩的取得,得益于我们确立了清晰的发展规划
和正确的发展导向,大家行动迅速、落实有力;得益于我
们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的项目管理队伍
,得益于国内外一线广大干部职工的辛勤工作和无私奉献
;得益于“三个履约”理念的深入人心,项目管理能力和成效
的不断改善,总部服务、指导、管控能力的持续加强。
回顾近几年项目管理的成效和经验,主要体现在以下
几个方面:
(一)践行了强化项目履约的理念
公司坚持把强化项目履约作为最有效的营销手段和发
展的核心,着力打造“诚信履约、安全履约、规范履约”的企
业文化新风尚,并将履约文化融入到企业的价值体系当中
,使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为规范。
从制度要求到自觉重视,从被动接受到主动提升,公司上
下已经达成了不仅要“抢订单”,更要“强履约”的共识,形成
了项目履约与市场开拓“齐头并进”的良好态势。
(二)强化了项目经理队伍的建设
公司通过多种“强激励,强约束”措施,支持鼓励项目经
理干事创业,为项目经理建功成才搭建宽阔的平台、营造
和谐的氛围、提供必要的条件,将项目经理这一岗位打造
成为受人尊敬、令人向往的职业。在待遇保障方面,提高
了项目经理基薪标准和优秀项目经理奖励标准,制定了《
超额利润奖励办法》;在能力提升方面,每年举办项目经
理大讲堂,组织一级建造师等多项培训,持续提升项目经
理的综合素质;在政治关怀方面,始终秉承“严管与厚爱并
重”的理念,注重利用各种大型会议开展思想政治教育和廉
洁风险防控培训;在考核检查方面,定期公布项目考核评
比结果。
(三)提升了在建项目的履约能力
一是公司以在建工程为“名片”,用现场的真诚付出,在
河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化项目群,开
启了“干好在建、以干促揽、滚动发展”的根据地模式,交到
了一方朋友,拓展了一片市场,印证了“履约是发展最有力
的注脚,现场是市场的最好名片”。二是公司在一些专业领
域打造了“人有我优”的核心竞争力。比如近年来,公司着力
发展的轨道交通业务,不断完善管理体系,引进先进的施
工设备,培育精良的管理人才,打造优秀的施工队伍。
(四)增强了创效意识
一是在三级经济活动分析的效果上“做加法”。公司两级
机关和项目部坚持以问题为导向,高度重视经营活动分析
会的纠偏补正作用,有侧重地开展季度和月度经济活动分
析会。绝大部分两级班子成员坚持深入重点项目调研,对
项目规范化管理、亏损原因、索赔方法等问题进行分析指
导。二是在“三个专项治理”和重大亏损项目治理上“做减法
”。公司持续开展减亏扭亏、尾工项目应收账款清收和间接
费专项治理工作,通过制定奖罚、约谈、通报制度,以及
签订目标责任书等多种手段,建立了多层面联动的扭亏减
亏责任体系和工作目标,同时,公司对重大亏损项目实行
“红”“橙”“黄”分级管控,实行每月动态报告制度,不断加大
治理力度,取得了良好的成效。
二、深刻剖析项目管理中存在的问题
在肯定成绩的同时,我们也要清醒地认识到项目管理
中存在的一些问题和不足。在这里,我想从“果”“因”“根”三
个方面来进行分析:
(一)从经营的结果查找问题
当前,公司普遍存在项目盈利能力低的问题,在单价
合同不低的情况下,但项目利润水平不高,“两亏”现象(即
亏损额、亏损面大的问题)仍很严重。从财务指标来看
,目前除了水环境和市政工程盈利以外,其他的业务板块
不是处在亏损和盈利的边缘,就是处于亏损状态。
(二)从存在的问题分析原因
一是管理不精细。项目管理的标准化、规范化水平较
低,信息化管理手段非常落后;项目的效益核算不够精细
,成本管控不够严格;分包管理粗放,跑冒漏滴现象普遍
存在,对分包方、合作方缺乏有效监管,形成隐患积累
,创效能力在一定程度上被削弱和侵蚀;有极个别项目因
财务管理疏漏而出现了极其低级的违规事件。
二是组织不科学。一些项目没有标准化的施工组织模
式,同类项目形态各异,施工组织混乱,抓工作计划性差
、随意性大,造成工期滞后,又不计成本地抢工,往往最
后造成亏损;一些项目施工组织策划方面还存在一些短板
,当前很大的一个症结就是分包依赖症、租赁依赖症,分
包和租赁随意化、任意化。还有个别项目机构臃肿、人员
超编,材料浪费严重、设备闲置,项目经理静不下心来“算
小账”。
三是方案不优化。当前依然有很多项目对技术方案的
重视程度不够、审核把关不严;优化施工方案,通过新材
料和新工艺的应用提高经济效益的探索和研究较少;技术
优势没有得到整合运用,技术方案在创效和降低成本方面
没有发挥有效作用;轨道交通工程、水利工程等业务板块
还存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站
布置、营地布置等标准化技术模板的问题。
(三)从产生原因深究根源
问题产生的根本在于人,体现在两个方面:
一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作
为、不进取的问题,主要表现在三个方面:第一,鸵鸟心
态。面对困难逃避,遇到问题就躲,不愿意做难做的事
;第二,自欺欺人。不愿承认或正视问题,明知问题存在
,但任其演变发酵,小问题变成大问题;第三,消极应付
。看到问题不主动想办法、听取意见,更别说主动解决问
题。同时,大部分项目对工程量零号台账工作不重视,变
更索赔等不注重搜集支撑性资料,对上对下结算存在漏结
超结等问题。
二是能力素质不高。能力素质不高是不能为、不善为
的问题。主要表现在两个方面:第一,有责任心,但看不
到问题,问题摆在那,看不出来、看不明白、看不清楚。
第二,看得到问题,但想不到办法,不知道如何解决。同
时,思想保守,观念陈旧,不断学习新知识、提升综合素
质的愿望有所衰减,创新、应变能力不强,对新问题、新
变化、新风险和突出事件麻木漠然,对管控措施执行落实
不够到位,缺乏有效的执行力。
三、全力融入公司“十四五”发展新任务
当前,“十四五”规划工作已经全面启动,希望一线的项
目经理也能参与其中,给公司发展提供更多好的建议。所
有这些目标愿景都需要通过一个个项目的实施来积累,都
需要在座的各位去承担和描绘。
应该说,我们提出的500亿元规模目标是经过深思熟虑
后慎重提出的,尽管非常具有挑战性,但是是完全有条件
、有能力实现的。从增长速度来看,“十三五”期间,营业收
入从100亿元到200多亿元,增长率是18.7%,如果完成从
2020年底的240多亿元到2025年的500亿元目标,增长率是
17%。如果还是按照公司现在这种传统的业务板块构成
,我们的增速在10%-12%左右是有保证的;如果按照
11%的增速,到2025年将达到415亿元,因此,400亿元左
右的规模将是靠现有的国际工程、传统水利水电、基础设
施、商贸服务四大传统主业来实现的。那另外的100亿元从
哪里来?我们提出了加快形成新能源、绿色建材、医疗健
康和专业领域四大经济增长极业务。特别是新能源和绿色
建材领域,是推动公司转型升级、快速占领新市场的重要
着力点。因此,我们实现500亿的目标是没有问题的,大家
要有信心。从发展能力来看,“十三五”初期,企业的发展基
础相对较薄弱,市场营销体系不够完善、品牌影响力和话
语权不够强、业务领域和区域比较窄,在这样的条件下
,公司经过努力,提前实现了翻一番的目标。而如今,我
们拥有健全、完善、全覆盖的市场营销体系,在河南和南
方区域具有了市场领先优势和一定的品牌影响力,在轨道
交通、盾构施工、绿色砂石、建筑装配等领域具备了一定
的竞争优势,在对大型项目的掌控能力、对项目全过程的
管理能力、对项目多元化作业和多支队伍联合作战的协调
等方面也有了很大提升,我们已经站到新的、更高的起点
。
因此,按照“十四五”500亿元的目标,公司的市场领域
将会不断拓展,项目将不断增多,业务领域不断拓宽,将
各分局和项目的生产经营任务将十分饱满,希望你们坚定
信心不动摇、保持干劲不松懈,在公司“十四五”发展的舞台
上一展身手。
四、打造项目履约“升级版”,深化“诚信履约、安全履
约、规范履约”
在“诚信履约、安全履约、规范履约”的基础上,今年我
们提出“优质履约”的新要求。“优质履约”就是在致力于做好
“三个履约”的同时,以高质量的项目产品和经济效益、以高
品质的服务与合作意识、以更加长远的市场拓展和品牌影
响实现履约升级。
2021年围绕强化项目履约管理,要做好以下几项工作
。
(一)全面加强“三项管理”,筑牢履约基础
一是大力推行项目标准化管理。要着手加快推进同类
项目施工组织、经营管理、技术体系的标准化,减少项目
管理水平参差不齐带来的损失;把项目管理的成功做法和
经验量化为管理标准并有效执行;要打造一个完整实用的
、“成体系、易操作、可复制”的标准化指导体系,实现一般
工作人员可以照图施工、“照单抓药”。尤其是在房建、地铁
站场等领域要形成标准化的组织模式、施工作业模式和经
营管理模式。
二是加快提升工程项目区域化管理。工程项目区域化
模式带来的效益和附加值是非常大的,它的最终目的就是
通过资源统筹协调,使施工组织成本降低,管理链条缩短
。但是如果实行了区域化管理,大家还是各干各的,项目
资源不能合理调配,区域化的优势就不能体现出来。目前
看来,公司三门峡区域、郑州区域、南方区域的区域化管
理工作任重道远。
三是积极推进智慧化、数字化生产方式转型。建筑业
的第一次革命是机械化作业代替人工作业形成的建筑产业
的庞大发展产能,第二次革命就是建筑业的数字化转型。
要坚决改变用惯性思维、传统思想做传统业务的模式,要
有“吃螃蟹”的精神,大胆做一些“敢破敢立、刀刃向内”的改
革和创新,让智慧化的工地和数字化的管理成为项目决策
和资源投入的有力推手;要积极推进智慧工地建设,将大
数据、智能化等集成应用与施工现场深度融合,实现施工
精细化管控,有效降低施工成本,提高施工现场决策能力
和管理效率;要运用大数据、物联网、人脸识别、智慧监
控等先进的信息化手段保障施工质量和生产安全,确保监
管到位、预防到位;要以“施工生产能工厂化(装配化)的