三重一大审计思路与方法 “三重一大”审计思路与方法 近年来，国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐败问题等大多 与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管理的有力助手，在促进公 司有效治理、防范经营管理风险、提升内部控制水平方面，内部审计应该 当仁不让。实践中，无论从重要性原则判断，还是基于风险导向分析，都 应将“三重一大”作为国有企业内部审计的重要内容，通过“三重一大”审计 延伸至对企业战略管理、经营管理、重点项目推进等事关企业发展命脉 重大事项的审计，提高内部审计层次站位，不断树立威信，提升审计工 作价值，使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者和有力护航者。 一、“三重一大”管理存在的主要问题 （一）事项未上班子会讨论决策 根据“三重一大”管理规定，凡属“三重一大”事项，必须经企业领导班子会议 集体讨论决策。但实践中，经常出现“三重一大”事项未经集体决策的情况：一 是有意规避。规避集体决策，领导自己拍板决定或由分管领导和一把手商量后 决定，直接违反“三重一大”决策规定。二是授权下放。将部分“三重一大”事项的 决策权下放给企业专业委员会或分管领导，形式上符合授权管理规定，但实质 上违反“三重一大”集体决策要求。三是忽略遗漏。实际操作中，部分企业因管 理精细化不足或疏忽，对重大事项通过业务条线决定和传签的方式进行审批。 （二）事项决策未遵守规定流程 “三重一大”决策流程包括：“三重一大”会议前期必备管理程序的履行、召 开“三重一大”会议集体讨论决策、报请主管部门或国资监管部门等外部监管机 构审批（如需要）。凡不满足上述流程，或每个流程中的相关部分不符合既 定规则的，该“三重一大”决策流程就不符合相关规定。通常包括三种情况：一 是未经主管部门或国资监管部门审批。未经批准将国有资产或股权作为激励 或奖励进行分配，或决定企业合并、分立、转让、改制、合作等涉及国有资 产变动行为，违规发放薪酬、补贴等。二是集体决策前未经必备流程。包括国 有资产出售、转让、处置等未经有效资产评估流程，重大项目未经项目可研评 估，项目缺少专家委员会专业意见，干部提拔未经酝酿、民主推荐、评议、考 察、公示等干部管理流程，涉及职工利益事项未通过工会、职代会或其他渠道 听取职工意见等。三是“三重一大”会议决策流程不规范或与规程不符。包括到 会人员不满足应参会人员的2/3以上、会议材料不完整、发言顺序倒置、未记 录每位参会领导意见建议、列席会议人员参与讨论和决策、缺乏会议纪要等。 （三）事项议而不决或久拖不决 “三重一大”上会讨论后，一般会得以通过或补充材料后通过，但实际中也有 特殊情况：少数议题因各种原因，会议讨论后没有明确通过或不通过，之后便 没了下文，半途终止；有的议题上会后反复修改、反复上会，最终却不了了之。 （四）决策没有得到有效落实 部分企业缺乏“三重一大”决策后的跟踪督办机制，存在部分事项 决策后执行不到位或执行走样，甚至未落实的情况，这不但直接影响 企业发展或项目推进，也严重影响“三重一大”决策的严肃性和权威性。 二、“三重一大”审计思路与方法 目前，有关内部审计机构对“三重一大”的审计侧重于获取“三重一大”决 策统计表，或根据班子决策会议纪要，从正面审查印证会议决策过程的 有效性，但上述方式只能重点检查“三重一大”上会决策不遵守程序及决 策后没有有效落实等问题，对于“三重一大”未上会决策及议题久拖不决 或议而不决等问题则难以查证，从而产生较大审计风险。对此，综合运 用事项追踪法、流程穿行法和跟踪比对法，可以达到事半功倍的效果。 （一）事项追踪法 通过追踪属于“三重一大”议题的事项，检查是否上会集体决策。“三 重一大”事项属于企业管理行为，凡是管理行为，过程均有迹可循。 同样，“三重一大”从产生到最后审批，均会在企业内部留下管理痕 迹，以此为切入点，可梳理出审计期间企业存在的“三重一大”事项。 首先，获取企业有关经营管理文档记录。一方面要获取公司层面的资 料，包括公司战略规划文件、年度工作计划和工作总结、战略执行报告、 月度或季度经营管理会议纪要和会议资料；另一方面要获取业务资料，即 公司内部各专业委员会会议纪要和会议资料、分管领导组织的专题会议纪 要和会议资料、相关部门重点工作跟踪管理资料、部门工作会议纪要。通过 上述资料文档的检查，