关于公立医院绩效考核工作报告 良好的公立医院的绩效管理，通过规范分配行为和完善分配 制度，能够充分保障职工的工资及福利待遇，切实发挥绩效的激 励作用，以增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履 行社会责任，促进医院健康发展。因此，建立符合医疗行业特点 的现代医院绩效考核管理制度，应该以工作数量、工作质量、群 众满意度、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作业绩 等为主要依据的绩效分配激励约束机制，调动医务人员保障居民 健康的积极性，增强医务人员救死扶伤的责任心，亟需加以研 究。 一、公立医院绩效考核概述 （一）绩效考核的主要内容 为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配 制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥绩效的激励作用，充分 调动职工的工作积极性，增强全员服务意识、质量意识和成本意 识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。通过绩效考核引 导各级职工提高工作效率、改善服务态度、提升综合能力和打造 更高质量，帮助其提升自身工作水平和综合素质，充分体现以人 为本、激励为主、问责从严的工作模式，从而有效提升医院的整 体绩效管理水平和工作人员整体素质，形成一套长效科学管理机 制和良性工作竞争文化。 医院应该坚持多劳多得、优绩优酬、同工同酬，根据专业技 术、管理、工勤等岗位的不同特点，建立临床、医技、药剂、行 政后勤四个体系的绩效分配制度，最大限度的调动医院院职工的 积极性和创造性，向服务对象提供安全、高效、优质的医疗卫生 服务。具体而言，公立医院的绩效考核内容应该主要包括医疗质 量、运营效率、持续发展、满意度评价等内容，并综合考核各科 室岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患 者满意度，成本控制、医保政策执行情况等，加强管理考核，明 确责任。 （二）公立医院加强绩效考核的现实意义 1.有利于提升医院服务能力 伴随着医保支付方式改革，医院的管理组织机构也迎来变 革：质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联 动，以充分保证DRG工作的顺利推进，通过优化公立医院的绩效 考核，适当增加DRG的相关指标，并提升DRG指标的激励力度，将 有助于公立医院提高社会服务能力。 2.有利于调动医务人员积极性 加强科室二次分配合理性充分考虑工作的数量、质量、难 度、风险和服务态度等因素进行二次分配，充分体现多劳多 得，优绩优酬的原则，不允许完全按出勤、职称系数分配和平 均分配。各科室按照重点考核工作量、工作质量、其次考核岗位 系数等要素制定二次分配方案，制定过程中要充分结合本科室实 际情况并根据方案进行二次分配，充分发挥调动员工积极性的作 用。 3.有利于增强公立医院内部管理水平 医院绩效管理绝不仅限于奖金核算，而是通过绩效调控手段 引导各级职工紧密有效的围绕医院战略目标开展各项业务，帮 助医院管理者和医务人员识别医疗服务质量、安全和效率等方面 的问题和瓶颈，进而引导医院管理者和医务人员采取有效措施优 化医疗服务流程和提升医疗服务水平，从而实现管理者对本医院 的战略定位。通过绩效调控合理计薪、规范工作流程、优化组织 结构和各科室间的相互协作。从而促进医院整体管理的科学化、 规范化和有序化，同时也能够提高医院内部的工作积极性和责任 心，从而更好地服务于患者。提高医院的整体管理及服务水平。 此外，公立医院绩效考核还可以为政府监管提供参考依据，帮助 政府对公立医院的运营情况进行监督和管理，保障公众的合法权 益。 二、公立医院绩效考核存在的主要问题 （一）绩效考核管理未伴随DRG支付制度变革进行优化 传统的医院绩效核算方式，大部分鼓励“多收多得、多做项 目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较 高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初 期，刺激粗放式规模发展绩效考核管理模式，对于医院增收起 到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。随着DRG支付 制度的推进，医院没意识导到传统的绩效管理模式已经不可持 续，医院战略发展必须考虑DRG应对和成本控制，向精细化管理 转变，所以绩效考核管理也需要适时进行升级优化。 （二）2DRG支付制度变革指标不健全 目前，全国DRG指标库尚未建立，当前DRG支付变革指标主要 由各个医院自行建立，缺乏一个全国性的标准化指标库。这导致 了不同医院对指标的理解、设计和使用存在着较大差异，难以实 现跨地区医疗服务的比较。指标体系设计不合理，部分医院在 制定DRG支付指标时，只关注医疗费用而忽略医疗质量等其他因 素，导致指标体系不够全面科学。此外，缺乏考虑医疗多样性 的指标体系，可能会使得某些特殊病种在DRG支付下得不到合理 的支付。实施DRG后，绩效考核指标值也随之变化，DRG指标值 总权重、CIM值、DRG组数、优势病种、规范诊疗、盈亏对应、 时间消耗指数、费用消耗指数指标值直接会影响医务人员的行 为，DRG应对需要全院医务人员都积极应对，所以绩效考核指标 设计上需要融入DRG元素。 （三）DRG支付制度改变医院的营收行为 在原先以床位日收费的医疗保险支付制度下，医院有一定的 经济激励来增加患者的住院时间和治疗项目数，以获取更多的收 入。而DRG支付制度能够有效遏制这种营收行为，因为它按照病 例的特征和医疗服务的种类来确定一定的价格，无论患者住院 时间长短，医院只能获得固定的支付金额。DRG支付制度的变革 大环境下医院绩效考核需改变费用结构，使检查和检验变成治疗 疾病的成本。改变创收模式，医院收入按项目开单收费的创收模 式，转变为控制成本创收模式。通过合理安排医疗资源、提高效 率，减少医疗成本，从而降低治疗费用。提高医疗服务质量，提 供更加精细化的医疗服务，满足患者需求，提高服务质量，加强 医院品牌影响力，从而吸引更多的患者。 （四）医院职工对DRG支付制度意识不到位 医院管理层对DRG支付制度可能没有足够的了解和认识，不 清楚DRG支付制度是什么，如何影响医院的收入和运营，可能 无法主动适应和引领改革，导致医院运营效率低下，长期处于 被动状态。临床医生、护理人员可能会认为DRG支付制度只是一 个“数字游戏”，并没有意识到该制度对医疗服务质量、医疗资 源利用等方面的重要作用。这可能会导致他们在执行医疗服务时 忽视DRG支付制度的影响，从而让医疗