公立中医院绩效考核存在 的问题与对策探索与分析 一、公立中医院绩效考核意义 奖励性绩效考核能更好体现技术在医疗活动中的价 值，鼓励医生开展中医治疗项目，突出中医特色同时降低 成西药比重，使医院收入结构更加合理。在此基础上，加 强人力成本核算，提高医院职工的劳动生产率，保证医院 良性、可持续发展，并真实反映医院收支平衡状况，使广 大职工保持工作积极性，促进医院服务能力和水平的提 高。 二、目前公立中医院绩效考核面临的问题 （一）政府部门对公立中医院缺乏有效指导和管理 公立中医院上级管理部门多，包括市政府、卫健委、 人社局、审计局，如果为学校附属医院还有大学和教委等 部门。管理部门复杂，管理层次复杂，下达的管理指令和 任务也相互交叉甚至矛盾。由于管理部门间缺乏有效沟通 协作，这些指令和任务大多是检查性质，而不是对医院发 展的长期指导，没有转化成医院长期主动落实的内容。导 致医院重视的是不同管理部门的短期检查，而不是能推动 医院长期发展的绩效考核。 （二）院领导和临床科主任对绩效考核重视程度及投 入精力不够 医院领导及科主任往往更关心医院和科室的收入、支 出状况，是否有新技术新项目的开展以及医疗安全等情 况，从而忽略了能推动工作顺利进行的绩效考核。 （三）老传统的核算方法根深蒂固 公立中医院旧的核算方法大部分为收入与支出的差 额，再乘以固定的比例，这种核算方法的优点是能激励科 室增收节支。劣势也很明显，可能会让科室过于追求经济 利益最大化而降低医疗服务质量，阻碍了医院良性发展。 另外绩效核算部门日常工作要填制各种收入报表、支出明 细账等，基础数据的统计整理占用了工作的大部分时 间，很难抽出精力去思考现行的绩效考核是否合理，是否 需要变革，以及如何推进变革。 （四）绩效考核专业人才匮乏 人才的短缺已经严重限制了公立中医院绩效考核的发 展，影响了医院的管理水平。公立中医院绩效经管人员结 构复杂，早期多从护理、行政等转岗而来，缺乏绩效核算 专业知识；近期随着公立医院招聘形式的统一，一些应届 经济管理等专业的大学生作为新鲜血液补充到医院绩效核 算队伍中，这些人有较好的理论基础，但缺乏实践经 验，而且在工作程序和方法上会受到老职工的影响，很难 突破和创新。 （五）制定的考核指标不科学且不能落地 制定的考核指标因不合理、不可量化、不够清晰等原 因，使得指标考核在统计过程中很难推进。即使制定了相 对科学的考核指标，在实际操作中也困难重重。例如：中 医院往往会考核门诊医师开具饮片处方的比例，以提高中 药饮片的销量，体现中医院特色。门诊医师为了增加处方 比例，完成考核指标会故意分解处方，本来一次能开完的 汤药分成两次开，甚至让患者挂两次号开小处方，不仅违 背了考核的初衷，还增加了患者负担。另外，门诊办公 室、医德医风办公室在统计患者满意度、投诉率等数据 时，常常会从方便自己统计或是送人情角度出发，给被考 核对象打满分。 （六）信息化落后 大部分公立中医院都没有建立单独的信息化考核模 块，使用的核算方法基本为月初从HIS系统中提取收入或次 数等数据，然后在EXCEL中通过手工调整加工成绩效考核 所需的数据或指标，其他职能科室根据本科室对临床的考 核指标，把整理的考核结果以纸质方式报送到核算部 门，核算部门再耗费大量时间和精力整理这些数据，通常 从月初忙到月末。零散的数据整理汇总使核算效率低下的 同时，也无暇改进核算方法，造成恶性循环。建立一个整 体的绩效核算模块或者统一的数据整合平台，已成为公立 医院迫切需要解决的问题。 （七）制定的绩效方案不进行全员宣讲 大部分中医院核算方式为：先由核算部门分别核算出 各临床科室奖金后，将各科室整体奖金表交由临床科主 任，再由临床科主任为首的科室分配小组核算到科室内每 名医护人员。为了充分利用手中的绩效二级分配权力，具 体的绩效分配考核方案只停留在主任护士长或者科室分配 小组层面，基层的住院医生和住院护士并不十分了解。信 息的不对等会给奖金分配的公平性留下隐患，而且部分职 工对考核指标的了解程度不够，对个人的责权利认识不 足，努力方向可能相悖于医院的长期发展。 三、绩效考核优化策略 （一）政府部门作为医院绩效监管的主体，为医院的 绩效考核提供动力 政府部门应在战略目标基础上设定公立医院的定位和 社会责任，制定公立医院绩效考核体系。并有责任对医院 绩效运行情况进行检测和常规检查，以院长为纽带，发现 问题及时指导纠正且制定改进计划，保障绩效考核顺利完 成。 政府既是医院绩效考核的责任主体也是负责对象，为 实现医院战略目标，需要为医院的绩效考核提供动力。除 了协调医院内部资源，还要寻求医院外部的资源支持，弥 补医院院长能力所不及的范围。 （二）院领导和临床科主任要增强绩效考核意识，在 绩效考核过程中扮演关键角