关于公立医院绩效考核工作报告 良好的公立医院的绩效管理，通过规范分配行为和完 善分配制度，能够充分保障职工的工资及福利待遇，切实 发挥绩效的激励作用，以增强全员服务意识、质量意识和 成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。因 此，建立符合医疗行业特点的现代医院绩效考核管理制 度，应该以工作数量、工作质量、群众满意度、工作岗位 性质、工作技术难度、风险程度、工作业绩等为主要依据 的绩效分配激励约束机制，调动医务人员保障居民健康的 积极性，增强医务人员救死扶伤的责任心，亟需加以研 究。 一、公立医院绩效考核概述 （一）绩效考核的主要内容 为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完 善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥绩效的激 励作用，充分调动职工的工作积极性，增强全员服务意 识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医 院健康发展。通过绩效考核引导各级职工提高工作效率、 改善服务态度、提升综合能力和打造更高质量，帮助其提 升自身工作水平和综合素质，充分体现以人为本、激励为 主、问责从严的工作模式，从而有效提升医院的整体绩效 管理水平和工作人员整体素质，形成一套长效科学管理机 制和良性工作竞争文化。 医院应该坚持多劳多得、优绩优酬、同工同酬，根据 专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，建立临床、医 技、药剂、行政后勤四个体系的绩效分配制度，最大限度 的调动医院院职工的积极性和创造性，向服务对象提供安 全、高效、优质的医疗卫生服务。具体而言，公立医院的 绩效考核内容应该主要包括医疗质量、运营效率、持续发 展、满意度评价等内容，并综合考核各科室岗位工作量、 服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意 度，成本控制、医保政策执行情况等，加强管理考核，明 确责任。 （二）公立医院加强绩效考核的现实意义 1.有利于提升医院服务能力 伴随着医保支付方式改革，医院的管理组织机构也迎 来变革：质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须 形成联动，以充分保证DRG工作的顺利推进，通过优化公 立医院的绩效考核，适当增加DRG的相关指标，并提 升DRG指标的激励力度，将有助于公立医院提高社会服务 能力。 2.有利于调动医务人员积极性 加强科室二次分配合理性充分考虑工作的数量、质 量、难度、风险和服务态度等因素进行二次分配，充分体 现多劳多得，优绩优酬的原则，不允许完全按出勤、职称 系数分配和平均分配。各科室按照重点考核工作量、工作 质量、其次考核岗位系数等要素制定二次分配方案，制定 过程中要充分结合本科室实际情况并根据方案进行二次分 配，充分发挥调动员工积极性的作用。 3.有利于增强公立医院内部管理水平 医院绩效管理绝不仅限于奖金核算，而是通过绩效调 控手段引导各级职工紧密有效的围绕医院战略目标开展各 项业务，帮助医院管理者和医务人员识别医疗服务质量、 安全和效率等方面的问题和瓶颈，进而引导医院管理者和 医务人员采取有效措施优化医疗服务流程和提升医疗服务 水平，从而实现管理者对本医院的战略定位。通过绩效调 控合理计薪、规范工作流程、优化组织结构和各科室间的 相互协作。从而促进医院整体管理的科学化、规范化和有 序化，同时也能够提高医院内部的工作积极性和责任 心，从而更好地服务于患者。提高医院的整体管理及服务 水平。此外，公立医院绩效考核还可以为政府监管提供参 考依据，帮助政府对公立医院的运营情况进行监督和管 理，保障公众的合法权益。 二、公立医院绩效考核存在的主要问题 （一）绩效考核管理未伴随DRG支付制度变革进行优化 传统的医院绩效核算方式，大部分鼓励“多收多得、 多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经 济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在 全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效考核管理模 式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了 较快的发展。随着DRG支付制度的推进，医院没意识导到 传统的绩效管理模式已经不可持续，医院战略发展必须考 虑DRG应对和成本控制，向精细化管理转变，所以绩效考 核管理也需要适时进行升级优化。 （二）2DRG支付制度变革指标不健全 目前，全国DRG指标库尚未建立，当前DRG支付变革 指标主要由各个医院自行建立，缺乏一个全国性的标准化 指标库。这导致了不同医院对指标的理解、设计和使用存 在着较大差异，难以实现跨地区医疗服务的比较。指标体 系设计不合理，部分医院在制定DRG支付指标时，只关注 医疗费用而忽略医疗质量等其他因素，导致指标体系不够 全面科学。此外，缺乏考虑医疗多样性的指标体系，可能 会使得某些特殊病种在DRG支付下得不到合理的支付。实 施DRG后，绩效考核指标值也随之变化，DRG指标值总权 重、CIM值、DRG组数、优势病种、规范诊疗、盈亏对 应、时间消耗指数、费用消耗指数指标值直接会影响医务 人员的行为，DRG应对需要全院医务人员都积极应对，所 以绩效考核指标设计上需要融入DRG元素。 （三）DRG支付制度改变医院的营收行为 在原先以床位日收费的医疗保险支付制度下，医院有 一定的经济激励来增加患者的住院时间和治疗项目数，以 获取更多的收入。而DRG支付制度能够有效遏制这种营收 行为，因为它按照病例的特征和医疗服务的种类来确定一 定的价格，无论患者住院时间长短，医院只能获得固定的 支付金额。DRG支付制度的变革大环境下医院绩效考核需 改变费用结构，使检查和检验变成治疗疾病的成本。改变 创收模式，医院收入按项目开单收费的创收模式，转变为 控制成本创收模式。通过合理安排医疗资源、提高效 率，减少医疗成本，从而降低治疗费用。提高医疗服务质 量，提供更加精细化的医疗服务，满足患者需求，提高服 务质量，加强医院品牌影响力，从而吸引更多的患者。 （四）医院职工对DRG支付制度意识不到位 医院管理层对DRG支付制度可能没有足够的了解和认 识，不清楚DRG支付制度是什么，如何影响医院的收入和 运营，可能无法主动适应和引领改革，导致医院运营效率 低下，长期处于被动状态。临床医生、护理人员可能会认 为DRG支付制度只是一个“数字游戏”，并没有意识到该 制度对医疗服务质量、医疗资源利用等方面的重要作用。 这可能会导致他们在执行医疗服务时忽视DRG支付制度的 影响，从而让