关于铁路建设企业绩效考核的思考 铁路建设企业作为基础设施互联互通建设的重点领域，国 家不断加大对基础建设投资力度，铁路建设企业发展动力和经 营活力也不断增强，现代企业制度及绩效考核管理等方面也发 生了深刻变革。 面对这样的形势，铁路建设企业既要保证盈利性，又要兼 顾公益性。既要做到国有资产保值增值、创造企业经济利益、 提高员工福利等工作，更要肩负铁路体系创新建设和保障运行 安全等社会责任。绩效考核是评价企业经营业绩和财务状况的 重要方法和手段。一套完善的绩效考评体系不仅可以提高组织 的运行效率，为企业的持续经营管理提供保障，同时也可以很 好地调动员工工作积极性，主动提升综合能力和素养，实现企 业和员工的共赢。但综合来看，受到传统管理模式的影响，我 国大部分铁路建设企业在绩效考核方面并没有与时俱进，主 要表现在绩效考核与企业战略目标结合度不高、绩效考核指 标体系有待完善、对绩效考核重视不足、沟通渠道狭窄等，因 此，加强绩效考核管理对于铁路建设企业变得尤为重要。 一、铁路建设企业绩效考核现状 国外企业绩效考核研究主要围绕财务模式、价值分析模 式、战略平衡模式三种模式进行演变和优化。目前，常用绩 效考核工具有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值（EVA）、 平衡计分卡（BSC）、360度评价等。国内企业在绩效考核领 域的研究起步较晚，很多理论研究都是对西方理论的引用和借 鉴，带有明显的时期特点。经历了以产量产值为主的计划经济 体制时期，以利润为主的改革开放初期，以投资报酬率为核心 的现代企业制度建设时期，以及国有企业绩效评价制度正式推 行时期。 铁路建设企业在发展进程中，多是围绕具体项目展开经 营，具有时间长、范围广、数量多以及人员流动性高等特 点，给企业绩效考核工作的开展带来了很大的挑战。而且随 着全球经济一体化发展，我国市场经济体制也产生了很大的变 化，对企业内部管理水平也提出了更高的要求。铁路建设企 业应当结合自身经营管理现状，灵活并深入地应用绩效考核 工具，发挥考核激励作用。通常，铁路建设企业在设置考核 指标时采用定量评价指标与定性评价指标相结合的模式。确定 自身当前发展方向及经营指标后，综合不同性质评价指标以及 特点，制定科学的考核范围，再依据行业发展、企业特征以及 员工管理等因素，推进绩效管理工作的落实。但由于铁路建设 企业长久的依靠项目管理主导经营管理，定性评价指标科学性 不足，有的指标设置仅从完成角度与绩效挂钩，存在上下博弈 的情况，对市场的把握缺失衡量标准，绩效考核目标的制定并 未完全遵循企业战略目标，两者贴合度不高，导致实际绩效考 核应用效果与预期差距较大，不仅无法有效发挥激励员工的作 用，甚至还增加了企业的管理成本，降低了整体管理效率。 二、铁路建设企业绩效考核存在的问题 （一）绩效考核与企业战略目标结合度不高 铁路建设企业在设计绩效考核目标时，多是以经营指标、 岗位职责等为依据，并未完全遵循企业战略发展目标，对客 户管理、学习成长、内部经营和社会责任等战略关联因素都未 能充分体现。也未考虑到企业转型及战略发展需求，考核目标 难以体现战略规划。企业所采用的绩效考核手段并不能约束和 激励人员为战略目标的实现而努力，不利于企业战略目标的实 现。战略目标与绩效考核目标不一致、对市场环境缺乏调研、 以经验为主的定性指标较多等原因，造成绩效考核制度无法发 挥其激励作用，且执行结果与预期结果存在较大出入。 （二）绩效考核指标体系有待完善 现阶段，多数铁路建设企业在设计绩效考核指标时，多是 生搬硬套，单纯借鉴现有模式，考核指标的选取较为传统。比 如侧重于财务指标，而对非财务指标的影响考虑较少，未能结 合自身经营特点以及外部竞争环境进行优化改进，容易引发短 期行为，使企业无法协调当前利益与长远利益之间的矛盾。铁 路建设企业追求经济效益时，更应当履行相应的社会责任，绩 效考核体系中缺乏对社会效益的确认和计量，有待进一步加强 与完善。集团企业中，不同层级企业在制定指标体系时，未能 结合实际情况进行目标定位，在设置指标时容易出现“上下一 般粗”的问题。在实际的执行过程中，经营者的基本素质、企 业创新能力、员工的积极性等也是值得探讨的方向，绩效考核 指标体系有待进一步加强。 （三）对绩效考核重视不足 在经营过程中，大部分铁路建设企业更加重视完成企业 经济效益指标，提升营业收入、营业利润等，具体实施过程 中，较少重视对各部门、各员工的指导和监督。对员工的评价 则过多关注业绩，评价结果未能将其运用在换岗、选拔、休 假、培训等方面，忽视了员工的未来发展与规划，导致绩效考 核结果仅具备评价功能，丧失了持续改进的功能。管理者对于 绩效考核与绩效管理缺乏系统性认识。部分企业虽然引入现代 化的管理理念与体系框架，推进绩效考核工作的落实，但仅在 意考核结果与考核工作的完成，一定程度上忽视了对绩效目标 实现过程的管理与监督，很难在评价过程中自上而下进行积极 有效的分析与优化。 （四）沟通渠道狭窄 开展绩效沟通既是有效落实考核奖惩的关键，也是了解企 业管理不足，优化下期绩效考核管理体系的重要举措，对绩 效方式的改进有着重要的作用。但铁路建设企业将关注重点 放在考核方法、考核指标以及奖惩机制的确认上，对于沟通反 馈渠道的重视程度不足。铁路建筑企业不仅要面对部门需求及 员工需求的增加与变化，也要对年轻化、理性化的需求进行引 导与沟通，这种沟通是争取内部资源整合与员工认同企业价值 的关键。沟通作为一座无处不在的桥梁，如果企业内部的传输 渠道狭窄，考核者不能清晰全面地了解企业绩效考核的实施情 况，绩效结果不能应用于帮助员工制定改进计划，被考核者也 不能有效地向上级沟通与反馈，既容易影响整改结果，也容易 出现考核不公平现象。 三、铁路建设企业改进绩效管理工作的思考 （一）基于战略目标构建绩效考核体系 多数铁路建设企业将EVA指标的权重提高至xx％，铁路建设 企业在设计绩效考核时，明确EVA指标在绩效考核中的价值导向 后，应当积极的用企业战略来引导体系的构建。在绩效考核环 节中，可以结合EVA及BSC建立国有企业绩效考核指标体系，增 加非财务指标权重，对社会指标进行评价量化，引入环境考 核指标等。根据铁路建设企业当前考核的现状，本文认为可 以将BSC原理运用到EVA主导的绩效考核工作中，构建基于EVA- BSC相结合的企业价值驱动型绩效评价体系，EVA与BSC都以实 现企业价值最大化作为最终目标，两者趋势相同，有望共同达 成企业价值最大化目标。在指标选取上，EVA单从财务的角度 进行绩效评价，指标具有滞后性，没有上升至企业战略管理高 度，BSC很好的补充了这一点，可以计量企业如何在现在和未 来为客户创造价值，以及如何对人力资源等方面进行投资以提 高企业未来经营效率，促进经营者规划企业长期发展，有助于 企业战略的实施。在考核体系框架上，BSC存在多种指标混合的 问题，其评价的结果还是需要财务指标来主导与衡量。构建中 将EVA和BSC结合起来相互补充，其他指标依据为战略选择，可 以得到全面的绩效考核体系。 （二）推进多维度评价指标设置及权重确定 1.确定指标选取的原则和思路 为了更好地对铁路建设企业综合绩效进行评价，在评价指 标选取时，应当遵循以下原则。 （1）战略性原则