国企人力资源绩效考核管理体系主 题材料汇编（4篇）（集团公司） 目录 1.国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施.............................................. 2 2.国企人事管理绩效考核存在的问题与对策探讨...........................................................16 3.国企员工绩效考核结构性改进的着眼点及实践策略....................................................27 4.基于国企深改背景的绩效考核优化路径研究.............................................................. 38 国企人力资源绩效考核管理 体系存在的问题与解决措施 一、国有企业人力资源绩效考核管理概述 （一）绩效考核管理的内涵 绩效是指组织目标与个人目标之间的关系。也就是工作成 果之间的关系。它是业绩与效益的统一。绩效是指在某一时期 员工或团队的工作态度、行为方式、工作结果及其对工作结果 的影响。绩效考核是企业根据员工的个人工作目标和绩效标准 对其工作任务的完成情况、表现和发展情况进行科学的评价。 （二）绩效考核管理应遵循的原则 1.统一标准化原则 统一标准化原则，指的是在国有企业的HR绩效考核管理 中，对每个员工的绩效考核要求都是统一的，不应该存在对某 一位员工的要求过高的情况。同时，在接受评估的人员中，应 该按照评估的标准来评判，这样才能保证最后的业绩评估结果 的有效性。 2.客观公正原则 企业应该客观公正地评价每个被评估的员工。在对员工进 行绩效评价时，要严格禁止一切对员工有利而对另一些人不利 的现象，以保证考核的公平。如果这个系统是不公正的，那么 这个系统就不会起到它应该起到的效果。 3.可行性与实用性原则 HR的业绩评价应该尽量体现出不同的人员素质，并将这种 差别控制在可允许的偏差之内。只有这样，对员工的管理才能 有真正的考核依据，才能保证企业内部的员工能够在自己的工 作岗位上将自己的才能发挥到最大。 4.可比性原则 在实施人力资源绩效考核管理之后，国有企业的整体人力 资源管理水平实现了企业人力的精细化，为企业的可持续发展 提供了有力支撑。且要从多方面进行对比分析，在横向和纵向 两方面对员工的具体能力进行有效的评价和分析，从而确保绩 效评价结果的正确性。 5.结果公开原则 为确保员工业绩评价的民主，员工业绩评价的过程及结果 均须向员工公开。若对业绩评估结果有不同意见，可向绩效考 核评估人员说明，以免造成业绩评估结果的偏颇。 6.奖惩结合原则 要提高绩效考核的作用，就需要以绩效考核成绩的排名为 依据，既有奖励也有惩罚，目的不是物质奖励，而是鼓励员工 努力工作，激励员工提升绩效水平。在一些企业，即使制定了 很完善的激励机制，但如果没有把考核结果与员工的切身利益 挂钩，激励效果往往也不理想。 二、国有企业加强人力资源绩效考核管理的意义 （一）加强对员工行为的规范，提高工作积极性 国有企业的人力资源绩效评价是以企业内所有员工为对象 的。采用绩效考评的方式，能够有效地提高员工的自律能力。 在企业HR的薪酬管理中，业绩评估主要是对员工的工作态度和 工作表现进行评估。具体而言，一方面，通过绩效考核管 理，员工可以在工作中更好地规范和约束自己的行为。另一方 面，在考核过程中，员工的主观能动性也可以得到充分的激 发，从而在员工间形成一种良性的竞争气氛。 （二）优化人力资源配置，促进企业可持续发展 人力资源是推动企业成长的一个关键因素，也是每个企业 都应该关注的问题。而人力资源的配置又是影响社会与经济发 展的最重要的因素。在市场经济的指引下，只有通过提供高质 量、高效率、高标准的人力资源服务，才能使企业内部的人力 资源得到最大程度的优化配置。有效的人事管理能够有效地推 动公司的全面发展，并能有效地降低公司内部的纷争。目前我 国人事管理工作依然存在着管理理念落后、资源配置不健全等 问题。 （三）合理分配员工薪酬，营造公正的企业工作氛围 在市场经济条件下，国企应当按照按劳分配的原则来分配 职工的工资，按照公平公正的原则对员工的实际工作情况进行 全面的考核和反馈。假如考评中缺少一种标准的绩效考核方 法，而通过不断优化该环节，可以增强业绩评价和激励的公平 性和公平性，为企业各个部门营造一个公平和公正的工作氛 围。例如，在业绩考核方面，缺少一种标准的业绩考核方法。 通过对这一环节的优化，可以增强绩效评估和激励体系的公平 性和公平性，为企业各个部门营造一个公平、公正的工作氛 围。 （四）合理规划员工的职业发展目标 通过科学地编制有关的绩效考核依据，能够更系统地管理 员工的绩效考核的档案资料，从而更好地了解员工的个人发 展，更好地制定个人的职业规划，为员工提供一个良好的职业 生涯环境。 三、国有企业人力资源绩效考核管理常见问题 （一）对绩效评估的理解尚有不足，与企业战略目标不匹 配 现在许多企业的内层管理者对于企业的绩效管理存在着较 大的误解。企业的绩效评价观念、策略与原则还没有在每一个 部门中得到有效贯彻，评价策略也不能迅速地在企业中转化与 吸收。在当前的国企绩效考核管理过程中，很少有企业能与之 结合。因此，在实施过程中，绩效评估的结果往往无法对企业 的战略目标提供有效的支撑。 （二）缺乏明确的考核评定标准 合理地制定绩效评价指标是国有企业实施绩效评价的关 键。要以之为指导性标准，根据企业自身的实际状况，对其进 行科学的调整。当前，在很多企业内部，要想正确地判断一名 职工的工作表现，并不是仅凭领导一句话、一个印象就能得出 结论的。它是综合多方面因素，包括上级的评价、同事之间的 口碑等多种因素进行判断的结果，而这些因素的判断也是以上 级的主观意识为基础的，致使员工不能把自己的表现与评价标 准进行对比。如今大部分国有企业的考核标准指标都太过笼 统，没有完全体现出各部门的特色。 （三）考核工作目标并未能有效落实 现在企业内部员工的绩效考评工作还不够完善，使得现下 企业内部员工的绩效考评并未达到目的。具体而言，目前我国 国企中还存在着“论资排辈”现象，这不但会影响被评人员的 积极性，使得企业内部的人际关系变得更为复杂，还会造成被 评人员在某种程度上的失真。同时，由于内部评估者和员工之 间缺少交流，因此，评估工作无法真正地向员工进行。对员工 的工作情况等的评价，大多是建立在相关数据的基础上，这就 造成了绩效评估数据与真实信息之间存在着一些偏差。 （四）缺乏绩效考核的反馈和调整机制 在企业中，绩效评价反馈是一项重要的工作。考核结束 后，要将考核结果与被考核人员沟通，并在此基础上，提出进 一步提高受评者工作水平的有效对策。现在也有一些企业评估 的结果与员工的实际工作状况不一致的情况，员工可以向上级 汇报并反馈。但有的时候，哪怕是有了员工们的意见，哪怕是 各部门的领导出面协调，效果也并不是很好。因为在这次的考 核中，大部分的数据都是由人力资源和上司的主观判断决定 的。这就造成了员工不能从绩效评估中正确地认识到自己的问 题所在，也不能充分发挥绩效评估的反馈功能。这种做法没有 把评估结果的反馈作为一个整体，把公司和员工的发展机遇联 系在一起。比如，如果评价的结果与实际情况不符，那么就可 以将评价结果报告给上级，并给予反馈。不过，大部分时候并 没有什么大的变化。在国有企业中考核结果需要与员工报酬相 对应联系，利用考核结果的反馈，将公司发展与员工发展相结 合。 （五）缺乏完善的奖惩机制 在现代企业中，对员工进行业绩评价和激励是一项十分重 要的工作。对员工的表现和工作能力进行评估，并对其进行适 当的奖励和奖励，以此来激励员工。但是，在很多企业中，员 工的激励制度并不完善，导致一些员工的激励模式具有随意 性。而且，对员工进行激励的手段也很简单，员工的激励手段 以奖金和升职为主，缺少对员工进行职业的培训和旅游等个性 化的激励手段，这些都会对绩效考核在公司中的效果产生影 响。 四、企事业单位开展绩效考核管理应当遵循的原则 （一）“定目标” 绩效管理的首要步骤就是确定目标。将“自上向 下”和“自下向上”这两个维度相结合，领导要为员工的成长 需求着想，员工也要为公司的发展需求着想，只有领导与员工 完全一致后制定的目标，才是能够实现的目标。 （二）“追过程” 在实现目标的过程中，领导者要指定专职部门，每月、每 周甚至每天来对任务的完成情况进行跟踪，并对绩效目标进行 测量、分析和辅导、改进。并为该过程的主要活动设计一个度 量体系，并对其进行跟踪和管理。此外，考核员应该把绩效结 果与员工的收入、培训和晋升联系在一起，将奖优罚劣和员工 的个人利益建立起关系。 （三）“拿结果” 绩效管理的终极目标就是达到期望的效果。工作的效果来 自工作的方式，领导要时常检查工作人员工作的方式是否正 确，员工是否遵循了工作的程序。绩效管理是管理者实现组织 目标的必要条件，对于下属则是自我认同、自我发展的必要条 件。 五、国有企业加强人力资源绩效考核管理的优化措施 （一）量化考核通常是通过设定标准来量化 定量是指以量来具体度量员工的工作绩效，从而对员工进 行评估；定性是指在国企的部门绩效评估中，通过观察、归纳 和经验判断来分析和评价员工的工作状况。在国有企业中，员 工的工作绩效可以分为质的和量的。将定性和定量有机地结合 起来，能够在同一项工作中对不同维度的评估结果进行比 较，以“定量”为依据，以“定性”为依据对结果进行校 正，以此达到绩效评估管理的最优发展。 （二）确保绩效考核与企业战略目标相匹配 国有企业应该将全面发展作为自己的目标，对绩效考核管 理指标、企业战略发展目标进行科学的设定。在实施绩效考核 时，国企可以根据预先设定好的企业目标及目标值，同时，根 据各个部门的需求、特点等内容，制定出平衡计分卡。通过这 种形式，国企负责人可以将各部门的工作期望值进行准确的汇 总，进行科学的设置。最终运用计分卡，让每一位公司的雇员 都能够精确地完成他们所对应的业绩评估指标，并与其签订绩 效责任书，以确保考核工作能够按时完成。为了确保考核结果 的准确性，需要实时地调整考核方式等方面的内容。 （三）制定科学合理、满足企业发展需要的考核标准和指 标 在对指标进行设置的时候，要保证它的科学性，才能对被 考核对象作出客观公正的评价。目前大多数国有企业在绩效评 估中采用了绩效指标法和目标法等方法对员工进行绩效评估。 但是，因为国企的组织结构比较复杂，所以，要针对不同的行 业特点、不同的发展阶段，制定不同的业绩考核指标。 （四）全面落实绩效考核并强化监督管理 在绩效评估管理过程中，为了避免受到主观因素的影 响，应该建立一个绩效评估小组，使其能够有效地发挥作用。 在具体操作上，应安排专人负责考核结果的统计，监督和管理 考核的全过程，并与下属深度沟通。同时，要积极改进并落实 追责制度、通报批评制度等，要规范评估者的督导和管理行 为。因“晕轮效应”和“情绪效应”会对评估者的绩效产生影 响，而这两种效应都有可能对评估者的绩效产生负面影响，因 此，在评估时必须尽可能地避免产生这两种效应。 （五）切实完善绩效考核反馈制度，搭建双向畅通的绩效 反馈沟通渠道 在绩效考核管理中，绩效考核结果的反馈有着非常重要的 作用，国有企业要根据这一点，及时发现有关问题，并给予反 馈，从而推动员工的职业发展。 在业绩评价过程中，管理者应对业绩评价过程中出现的问 题给予及时的反馈，使反馈效果得以充分发挥。在建立反馈机 制时，也要不断做出调整，使之符合公司的发展目标。只有科 学合理地用人和留人，使企业的发展得到更多的认同，企业的 发展才会更加稳固。要以绩效反馈为纽带，拉近员工与企业之 间的关系，形成有效共识，建立一个双向互动的沟通渠道。 （六）推动企业信息化改革，带动绩效考核管理现代化发 展 在公司内部，因为诸如人力资源管理系统、财务管理系 统、ERP管理系统等信息系统的组织结构比较简单，这样，就可 以轻松地打通各系统之间的关系，建立公司内部信息化标准体 系，最后形成数据中心。本文认为，我国国有企业在实施内部 信息化改造的过程中，应将数据中心建设作为一个切入点，并 将其与自己的经营模式有机地结合起来。要对专业技术人才进 行培训和引进，并为其提供一个良好的硬件环境，从而保证以 这个数据中心为核心的各个系统结点之间的协调发展。 六、结语 当前，国有企业内部的人员组织结构优化已然成了人力资 源管理中的一项重要内容。要通过对绩效考核管理进行优 化，从而达到对国有企业人力资源进行最优配置的目的，促进 企业战略发展目标的实现。国有企业要充分重视绩效评估体系 的问题，正确处理绩效评估工作中出现的问题，并对其进行合 理的调整和完善，以促进自身的发展。国有企业还应该根据企 业的实际情况，采用科学合理的措施对绩效考核管理手段进行 持续优化，建立一个科学的评估指标，丰富评估内容，将管理 人员的潜力和积极性最大限度地激发出来。 国企人事管理绩效考核存在的问题与对策探讨 随着全球经济一体化的不断推进，国企所享有的制度保障 逐渐减弱，激烈的市场竞争为国企提供了新的发展机会，同时 也带来严峻的挑战。国企要想提高企业的综合竞争力，必须强 化基础管理和队伍建设，以达到公司的战略目标，履行三项主 要职责。 一、相关概念分析 （一）人事管理 人事管理是人力资源管理的简称，包括选拔、考核录用等 一些列管理流程，同时协调人与工作、人与人、人与组织之间 的关系，使得人力资源发挥最大的作用。随着社会经济的快速 发展，人力资源管理的重要性得到各大企业的重视，人力资源 管理越来越成为各国和各大公司关注的焦点。绩效考评是企业 人力资源管理的一个重要内容。 （二）绩效考核 绩效评估，是基于对绩效的认识，即企业通过对员工、企 业内的小型组织、团队进行绩效考察、评价、反馈等一系列的 管理行为，绩效评估与绩效的概念有很大的相似之处。总 之，在大企业经营管理体系中，员工的业绩评价是公司绩效评 价的一个重要依据，也是最基层的一种绩效评价。因此，许多 公司和学者，在对员工进行业绩评价的时候，往往会提到对员 工的评价。 （三）绩效管理的常用方法 （1）关键业绩指标。最近几年，我国各大企业都在人事管 理中使用KPI指标，细化公司管理的同时也能对企业员工进行全 方位的评价考核，按照SMART的要求，明确了考核的内容，并采 用了信息化的评估方法，对员工的工作业绩进行了定量的评 价。KPI指数的可操作性强，可以更全面地反映职工的工作状 况。在实施KPI时，要对KPI进行适当的调整，防止KPI出现错 误。（2）360度反馈评估法。美国学者艾迪森首次提出了360度 反馈评估，认为公司的领导力、员工力、客户力都能在某种程 度上影响公司的发展，所以必须全面评价各种不同的企业，并 运用人力资源的模式来进行组织的优化与资源的分配。此方法 已在美国得到了推广，并获得了较好的结果。（3）平衡积分 卡。这种观点由哈佛大学诺顿教授提出来，认为公司经理应该 从顾客、商业和金融三个方面来看问题，建立多个维度的关键 指标，并清楚这些指标的相互影响，以制定公司的战略规 划，对员工进行有效的指导和管理，从而提升企业的实际业 绩。 二、国有企业绩效考核的作用与意义 （一）促进人力资源建设和发展 绩效评估是企业绩效管理中的一个重要环节。国企的核心 能力来自于员工，员工的综合素质是否优秀，将直接影响到公 司的持续、健康发展。绩效是一种对工作成果、行为的逻辑反 映，是一种能够充分发挥员工自身潜力的有效途径。业绩评价 是一种激励机制，通过对员工的考核，可以充分肯定其所做的 工作，从而激发其工作热情，增强其工作能力和竞争力。在绩 效考评的应用上，应坚持“以人为本”，以提高职工的职业素 质，其终极目标在于提升员工的工作能力，激发他们在工作岗 位上的敬业精神，增强公司的凝聚力，从而达到员工与企业之 间的双赢。 （二）能够使企业绩效与员工绩效形成紧密联系 绩效按其覆盖的程度分为企业绩效、部门绩效和雇员绩效 三个层次。在此基础上，将公司的业绩指标划分为各部门的业 绩指标，并对各部门的业绩指标进行了具体的划分。员工的业 绩指标是实现企业业绩的最根本因素，也是实现企业业绩的内 部驱动力。通过对个人绩效的评价，以及国企对各部门的绩效 评价，形成了一个整体、系统的绩效评价管理体系。在部门绩 效管理中，绩效目标管理体系旨在促进员工与部门目标的有机 结合，从而使部门和员工的业绩最终与国有企业的总体战略目 标相协调。 （三）实现企业战略目标 国有企业的经营目标、工作重心等指标都要综合考量，而 企业的战略目标则是将指标分解到各个领导、部门和员工身 上，以实现企业的发展战略目标。对国企的业绩进行有效的评 估，能够帮助国企高管更好地了解国企的战略目标是如何执行 和完成的，从而为国企的政策制定提供重要的参考。 三、国有企业人力资源管理中绩效考核的问题 （一）没有意识到绩效管理是一个完整的体系 将“绩效管理”简单地用“绩效评估”来解释，这种情况 在国企中较为常见。有些国企把绩效管理的工作分解为年初设 计、年终填报、年终考核，而绩效分析、反馈、沟通、改进、 提高等方面的工作还没有进行。其实，业绩评价只是绩效管理 的一个重要环节，一项工作做得好，并不代表所有的工作都能 完成。绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟 通、绩效改善等，绩效管理的实施，强调绩效目标的制定、分 析、评价、反馈等各个环节的绩效管理。造成这种认知偏差的 主要原因在于，企业对绩效管理制度的目标缺乏足够的了解。 绩效管理包涵企业的经营战略制定、目标分解、绩效评估和绩 效考核等方面，旨在促进员工业绩不断改善，从而达到公司的 战略目标。 （二）绩效考核标准不够明确 国企在岗位竞争、绩效考核、工作内容监管等方面，相对 忽视了市场化的经济发展需要，因而在绩效考核的标准上也不 明确。主要表现在考核标准上缺乏科学性，特别是在岗位淘 汰、绩效竞争等方面缺乏有效的激励手段。国企的绩效评价标 准与私营企业的差别很大，因此，在用人制度定的影响。此 外，在市场经济的背景下，人才的流动更加自由，许多民营企 业对高端或稀缺人才的要求都比较优厚，而国企的业绩评价标 准不明确，也造成了大批的人才流失。国企由于缺乏高端、紧 缺型人才，导致其自身的市场竞争力大幅下降。同时，在某些 基础岗位上出现了大量的人员过剩，加重了国企的经济成本负 担，从而使其长期战略很难实现。 （三）绩效考核方式单一 现阶段，大多数企业在进行绩效评估时，都会对各部门的 工作人员实行一套考核体系，以减少企业的经营成本。如果不 能对不同部门、职位、工作量、工作难度等因素进行合理的考 虑，就会使某些工作比较轻松的员工在绩效评估中取得较好的 成绩，而那些任务繁重、难度较大的员工则无法得到较高的评 价。特别是有些企业在设计绩效考核指标时，不能从内到 外，往往以行业标杆企业的业绩考评体系为参考，忽视了企业 的内在动力和员工的实际状况。这样的方式，很容易导致员工 在执行绩效评估时，出现不适应的情况。员工会产生抵触情 绪，从而对企业员工的发展产生极大的危害，还很容易出现人 才大量流失的情况。 四、国有企业人力资源管理中绩效考核问题的解决策略 （一）正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位 绩效管理的成败不仅依赖于业绩评估，更多地依赖于与评 估相关的整体业绩管理流程。因此，不能简单地将绩效管理看 作是一种应该被重视的工作，更不应该认为这只是人力资源部 的工作。在此基础上，企业在实施绩效管理的前、后要强化对 员工的教育，让员工的行为意识更加深刻。可以采取以下几种 具体 措施：（1）加强宣传，使绩效管理目标更加清晰； （2）提高员工的工作能力，建立员工的竞争意识；（3）改变 职工的职业选择意识，使其思想解放、观念更新；（4）要在排 名上找到差距，在差距上确定目标；（5）打破平均主义，实行 按岗位计酬的奖金分配制度，进一步拉大职工的工资差距，强 化“高起点定位，高标准谋划，高质量完成工作”的观念。 （二）明确绩效考核标准 当前，许多国企在业绩评价中都使用了一些含糊不清的字 眼，比如表现良好、优秀、一般等，这些带有主观色彩的评价 方法，很大程度上与领导、人事管理部门的关系密切，而无法 反映国企职工的实际表现。所以，要重视对员工的绩效评 价，不仅要反映员工的价值，还要突出员工的价值，明确评价 的重点，不同工作类型、强度的工作评价也不能一概而论。首 先，业绩是衡量员工业绩的一个重要指标，也是衡量企业利 润、产量、质量、成本的重要指标。其次，要把工作行为和工 作态度作为评价指标，工作行为是绩效的体现，工作态度是工 作积极性的体现，可以用出勤率、事故率、投诉率等量化指标 来衡量，并将国企项目推进程度、部门工作完成比例等量化指 标。最后，工作能力是公司员工在公司中的作用，这种评价很 难量化，需要根据自己的专业知识储备、技能熟练度和合理建 议的接受程度来确定。在此基础上，本文提出的绩效评价指标 应与国企实际状况相适应，结合企业内部员工对绩效评价的反 馈，适时做出相应的优化。 （三）科学选取绩效考核方法 当前较为常用的业绩评价方法有：替代排序法、配对比较 法、强制分配法、关键事件法、行为锚评价法、目标管理法、 叙述法、360度考核法等。企业员工的业绩评价不能仅采用单一 的评价方式，而是要将多种评价方法有机结合起来，使其科学 合理，易于操作。360度评估具有多种评价维度，由单一评估向 多主体评估转变，能更客观地评价员工的工作，并能有效克服 主观条件对评估结果的影响；关键事件法是利用事件案例来反 映工作人员的工作表现，能够较好地解决人员工作内容量化难 题，适合对员工的工作能力进行评价。将二者有机地结合起 来，能够对员工进行科学、合理的评价。 （四）完善薪酬福利管理体系 在国企的绩效评价中，薪酬与福利管理是当前国企人力资 源管理的一个重要内容，这也是一种很好的激励手段。人才的 经营质量，直接关系到公司的发展，而在经营活动中，它可以 激发员工的工作热情，发挥他们的潜力，让他们为公司的发展 做出更大的贡献。在实际的人力资源管理工作中，也要结合绩 效考评的相关内容，对员工的工资进行相应的调整，确保那些 表现较好、完成度较高的员工能够得到应有的待遇，同时还要 不断对薪酬福利管理体系进行完善和优化。比如，根据前一年 度的绩效考核和员工最近的工作表现，每月以工资形式支 付。（1）坚持按贡献分配原则，将工资水平合理拉开； （2）因材施教，按岗位施教，充分体现同工同酬、多劳多得的 特点。对不同职位的员工，按一定的级别进行工资和福利分 配，将其实际表现和奖金挂钩，并在绩效考核中根据工作表现 来保证其晋升；（3）在完善工资和福利管理系统的同时，实行 基本的竞争上岗制度，建立一个良好的竞争氛围，以确保员工 的工作质量。通过