企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究 经济新常态与供给侧结构性改革深化的时代背景下，资源 占有率是作为市场主体的企业间的竞争焦点，各类市场资源 的占有量对企业未来发展具有决定性的影响，人力资源是企业 创新管理机制、扩展业务空间时不可或缺的关键要素。企业在 取得人力资源之后，还需对其展开有效的管理，以此才能够全 面实现“利长远”“补短板”以及“强基础”的高质量发展目 标。无论是人力资源的培训开发、薪酬管理，还是岗位调整、 职位升降都离不开绩效考核。现以人力资源绩效考核工作为研 究对象，对其在实施期间产生的问题展开探讨，并确定改进方 法。 一、企业人力资源绩效考核方法 1.关键绩效指标 该方法主要是把企业长期化、整体化的发展战略层层分 解，进而为各个部门形成可操作的战术目标。企业可利用关 键绩效指标评价各项决策的实际执行效果，以此取得相应的反 馈。通过这种绩效考核方法可以实现对企业战略规划的有效转 化，并激发各个部门的发展动力，从而推进企业战略实施，增 强综合发展实力。以关键指标体系搭设的评价机制也能够实现 对员工的有效激励，使其在工作中更好地服务于企业决策。在 采用关键绩效指标法时，首先需要确定企业战略目标，而后再 以此为依据，制定工作计划并确定部门绩效目标，设立考核标 准，最后结合目标达成情况开展评价。 2.360度绩效考核 该方法可以满足企业对员工的多元化、多维度考核，考核 对象往往是中层或者高层管理人员，同样有利于实现企业的战 略目标，同时还能促进企业文化的快速转变，对考核对象的个 人职业发展有着较强的助力，并且可以促进团队整体工作效率 提升，能够满足人才选拔与员工培训的需求。在运用该绩效考 核方法时，评价主体除了上级主管人员，还包括下属、同事、 客户与考核对象本身，但需要采取匿名评估的方式，以此获 取更为真实的信息。评估完成之后，需要针对考核对象展开反 馈与辅导。该多维评估方法能够获取较为客观、全面的评估结 果，有助于促进中层管理人员的全面发展，但实施难度与实施 成本相对比较高。 3.平衡计分卡 该绩效考核方法是当前企业使用的相对较多的考核方 法，选取客户、财务、学习与成长以及内部运营四个角度完成 对员工的评估，弥补了传统绩效考核只关注财务指标的不足。 该绩效考核方法同样被运用到战略实施环节中，能够使其在 管理工作中兼顾执行、流程、人员以及战略四个关键要素，同 时能够实现对内外部影响因素以及中长期发展需求的有效平 衡，并为绩效考核以及指标的选择提供可行的思路。 二、企业人力资源绩效考核存在的问题 1.考核目的不清晰 使企业员工与管理者形成一致的发展目标是实施绩效考核 的目的之一。因此，企业的绩效考核目标应能够对其现阶段 的战略发展规划及目标进行体现，并应帮助员工弥补工作的不 足。但结合实际的绩效考核目标设定情况来看，并非所有的部 门的考核目标都能够实现与整体战略发展目标的有效联系。销 售部门员工考核的业绩指标与企业战略规划中的市场占有率方 面的目标存在关联，但行政管理部门、财务部门等其他部门的 考核目标与企业的发展战略之间的关系相对较弱。随着企业规 模越来越大，每个部门都在企业的综合实力提升以及战略发展 中发挥着重要作用，因此在为其设立考核目标时，同样要对与 之对应的战略目标进行强调与突出。当前，不少部门的员工在 接受绩效考核时，只关注考核结果对自身薪酬、职位调整的影 响，对企业战略规划内容的了解相对较少。这也表现出当前考 核目标的导向性不足，也侧面表现出管理者对绩效考核工作欠 缺重视，考核观念亟须更新，其应正确认识绩效考核在战略实 施中的重要意义。 2.考核指标不合理 尽管企业在现有的绩效考核机制中为员工设计了考核指 标，但指标过于粗放化，以此也引发了一定的问题。以销售 部门为例，该部门中的员工面对的考核指标极为单一，其中营 业额指标占有相对较高的权重，造成员工过度关注营业额，而 未对业务中的应收账款进行重视，导致账款收回不及时，流动 资金量随之减少，给企业带来了一定的风险。这主要是因为在 初期设置指标时，缺少对长远利益的关注。企业各部门考核指 标都包括绩、勤、能、德四个维度，但二级指标相对笼统，未 围绕企业所在岗位以及所处部门的具体工作内容、工作要求进 行细化、量化，评价方式也采取主观色彩浓重的定性评价。员 工之间的考核结果差异性并不显著，进入利益分配环节后，绩 效工资之间的差距也比较小，绩效考核应有的激励作用遭到 削弱。企业各个部门的工作内容、职责范围、价值创造水平 均存在一定的差异，但这种差异在绩效考核指标上并没有体现 出来，尤其是重点指标未得到突出与关注，员工的实际工作成 绩也难以在考核结果中得到反映，这是造成员工对绩效考核工 作的满意度过低的原因之一。若考核指标的问题长期得不到解 决，考核后的改进调整、结果利用等工作也无法正常进行。 3.考核制度不完善 考核目标以及考核指标方面的问题也反映出企业在绩效考 核制度的建设方面还有不少不足之处。企业现有的绩效考核制 度建立时间相对比较早，而当前企业的变化日新月异，因此早 期建立的绩效管理等人力资源管理制度也逐步产生了适用性不 足等问题。首先，当前的绩效考核工作存在监督缺位的情况。 绩效考核工作主要由人力资源管理部门牵头完成，作为行政管 理类的部门，该部门的工作事务内容庞杂，工作量较大，其往 往直接对各部门绩效考核结果进行汇总并进行发布，缺少对考 核过程的审核与监督，未能够及时发现考核中存在的偏差。其 次，绩效考核沟通反馈未得到落实。在绩效管理体系中，穿插 在考核程序中的绩效沟通极为重要，在沟通中，管理人员能够 了解到员工对考核指标的看法与建议，考核之后，也能够利用 面谈环节进行纠错。但不少企业都出现了绩效沟通形式化的问 题，员工后续的改进也未得到关注。最后，绩效考核结果利用 范围相对狭窄。企业当前的激励机制更侧重对员工的短期物质 激励，因此绩效考核结果除了用于员工纠正偏差，改进工作方 法，仅被用于调节薪酬中绩效工资，未实现其他方面的有效运 用。 三、企业人力资源绩效考核对策 1.统筹规划，明确考核目的 首先，企业管理者应形成以发展战略为绩效考核指导思想 的意识，并遵循客观性、公平性、公开性、科学性的原则细 化考核指标、完善考核内容、优化考核方法，健全考核程序。 明确考核目的，为促进各部门的持续改进工作，发挥对员工 的有效激励，而非只是奖优罚劣。同时也是为了给企业构建科 学的价值评估体系，实现对价值的科学评估与合理分配，促 进企业各部门工作流程的制度化与规范化，构建人人争先、 奋发向上的企业氛围，并促使企业员工主动地为自身、为部 门、为企业创造价值，使企业保持良性、健康的循环。绩效 考核的最后一方面目标为针对各个部门及内部员工的工作能 力、工作态度与工作绩效进行客观评价，从而培养员工增强 集体荣誉感、团队竞争力、集体责任感与团队精神，通过提升 个人能力推动企业整体绩效提升，达成企业人力资源战略与综 合战略目标。