调研报告：国有企业改 革激发新动能的四个方面 作为集“国企党建联系点、国有资本投资公司试 点”于一身的国有企业，“为改革而生、因改革而 兴”。“干部能上能下、人员能进能出、收入能高能 低”的三项制度改革是国企改革的“牛鼻子”，也是改革 的关键环节和基础性内容。 国有企业党委结合企业机构增易减难的实际，在三项 制度改革的基础上，增加了“机构能增能减”的内容，提 出“四能”改革理念，推进实施“4×3”特色改革行 动，全方位健全完善现代企业市场化经营机制，塑强企 业高质量发展新动能。 国企改革三年行动期间，国有企业营业收入、利润总 额同步增长，全员劳动生产率稳居建筑类国有企业第一。 过去三年，国有企业聚焦市场化改革重点，在“干 部、人事、分配、机构”四个方面分别列实三大任务，进 一步细化关键举措，专题部署，压茬推进，形成独具特色 的“四能”改革“作战地图”。 一、以三个结合，优化“能上能下”干部新型责任制 （一）党管干部原则与市场化选人用人充分结合。坚 持英雄不论出处，融入市场化选聘理念，综合运用考察和 考试“双考”模式，面向社会公开招聘企业急需的高层次 干部人才。创建竞争竞优文化，推行“揭榜挂帅”“赛场 选马”机制，管理人员竞争上岗比例常态化保持六成以 上。开展起立再坐下、竞争再上岗，所属企业振华重工 先破后立，干部职工重新竞聘上岗，老团队焕发新活力。 持续扩大选用年轻干部，扎实开展年轻干部“日常发现、 跟踪培养、适时使用和从严监督”闭环管理，在各层级班 子按照四分之一人数比例统筹把握使用，干部队伍年龄结 构保持平衡合理。 （二）契约化管理与干部履职监督充分结合。标准化 实施经理层任期制和契约化管理，制定年 度“1+2+N”（1个主要指标、2个必选指标、N个自选指 标）、任期“3+N”（3个必选指标、N个自选指标）的“两 书两协议”（年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任 书、岗位聘任协议、变更协议）范本，建立涵盖财务、运 营、风控等全业务链条的关键绩效指标库，明确 能“100%够着到顶”的业绩激励规则和“双70、 双80”（年度经营业绩考核以百分制70分为底线，年度主 要指标以完成率70%为底线，触碰其一则解聘退出；年度经 营业绩考核百分制低于80分为不合格，任期经营业绩考核 百分制低于80分为不合格，触碰其一则绩效为零）调整退 出底线，经理层人员做到100%全覆盖签订。构建干部履职 大监督体系，审计、运营、内审等部门联合工作，定期定 向核实干部契约化业绩完成情况，纪委、巡察、监委等机 构联动共享，多角度全天候监督履职，持续正风肃纪。刚 性执行契约退出条款，对未完成目标的，通过免职、降 职、降级和调离四种方式退出管理层，某所属企业原经营 班子，因未完成70%年度业绩底线被集体免职，为广大干部 队伍上了一堂生动的责任意识教育课。 （三）干部综合评价和经营业绩考核充分结合。建立 干部实绩档案库，全面记录干部在急难险重任务中的表 现、在经营生产中的贡献和特定专项工作完成情况，作为 评价干部一贯表现的重要标尺。优化干部综合考核评价体 系，与经营业绩考核、任期制和契约化考核、党建责任制 考核等有机结合，实施平时、年度、任期三段考评，全面 考察政治建设、治企兴企、管党治党的实际成效，全面评 价工作业绩、能力态度、日常表现等情况。制度化打通向 下通道，综合评价不合格、业绩考核连续末等管理人 员，调整退出率由改革前的2.5%提升至10%以上，竞优汰 劣氛围不断浓厚。 二、以三个量化，实施“能进能出”战略人才管理 （一）确保效能严控用工总量。严格按照规划动态控 制用工总量，新增需求与经济效益挂钩，保证高水平人均 效能。把严“进人关”，新进人员100%进行公开招聘，坚 持“专业、能力、素质”三符合，对试用期员工做实中期 和期满考核，不连续合格不予录用。畅通“出人关”，制 定员工市场化退出工作规范，明确退出渠道和标准，对违 纪违规、岗位不胜任员工解除劳动合同，常态化保持一定 的市场化退出比例。严控“成本关”，应用“薪酬业财一 体化”数智化管控，实现全集团职工薪资数据统筹运 维，设置“工效、时序、同比”三条预警红线，严防人工 成本和管理费用不合理增长。 （二）支撑战略提升人才增量。深入推进专业人才工 程，实施干部、科技、经营、国际、党建和技能六大人才 工程，聚力支撑“科技型、管理型、质量型”世界一流企 业发展战略。紧承战略需求招才引才，聚焦城市、新能 源、新基建等战略转型方向，综合运用“以才引才、伯乐 推荐、属地直招、高校共培”等方式，吸引业界成熟高端 人才和高校优质毕业生。所属企业与国内重点建筑类院校 建立“技术人才共培中心”，每年定向录用“大城市”业 务后备队。新进员工100%签订劳动合同，特殊岗位签 订“上岗协议”，细化工作内容和标准，灵活使用劳务派 遣补充需求，始终坚持规范和谐用工。 （三）提质培优激活人才存量。坚持人才赋能开 发，着眼“干什么学什么”“缺什么补什么”，打造网 院在线学习平台，开发线上课程，采取“自学+集中教 学”方式，为员工提供一站式赋能。坚持全员绩效考 核，分层分级制定关键绩效指标KPI，实施360°考核评 价，按5档区间强制分布，合理拉开差距，持续加深良性竞 争。推动内部合理流动，搭建内部人才招聘统一平台，每 年多个岗位面向集团一级市场挂榜内招，二级单位向下维 护二级人才市场，内部平台累计投递简历每年增长，人力 资源配置效率大幅提高。 三、以三个导向，打造“能高能低”市场化分配体系 （一）工资总额管理突出“价值创造”导向。效益工 资全面联动“一利五率”，统一设定效益挑战目标，全面 引导更多创造“有利润的收入、有现金流的利润”；差异 化联动“两金占营业收入比重、人均归母净利润”等指 标，分类引导运营质量提升。单列工资始终匹配“战略行 动”，对海外人才、战略性新兴业务、技术攻关团队等实 施单列。三年间，新增单列，激励关键人才，充分解决后