2022年国家公考《申论》题（副省级） 材料1 B公司是我国一家著名的装备制造企业，研制出了全球 首款热效率突破50%的商业化柴油机。 “刚提出能不能挑战50%热效率时，就遭到技术专家的 质疑：国外那些先进企业都没有做到，我们凭什么能做 到？”该公司负责人王经理说，“我们就是要做别人没做 过的。”他认为，在云谲波诡的行业市场变化中，只有通 过超前研发，拥有强大的差异化竞争力，才能抵御风 险，赢得优势。 公司专门成立了热效率技术攻关团队，通过大量的仿 真和台架试验，经过上千种方案的探索分析，不断尝试与 改进，最终把发动机各个方面的功能发挥到极致，实现了 热效率突破50%。 “思路决定出路。”王经理说，以往一些科技企业遭 遇挫败是因为单纯以技术为主导，按已有的技术去做产 品，再去找销路，结果市场并不认可。现如今，货运市场 竞争十分激烈，运费普遍不高，油耗成本却水涨船高，如 何“开源节流”才是卡车客户重点考虑的问题。“卡车司 机驾驶搭载我们新款发动机的车辆，每百公里油耗能 省10%左右，按照一年跑20万公里计算，以目前的油价一年 就能省下三四万元的油耗成本。”王经理介绍说。 创新是一个不断尝试和失败的艰苦卓绝的过程。在一 次新方案的台架试验中，当热效率即将突破50%时发生了意 外，烧了发动机。所有人都做好了写检讨的准备，但让大 家没想到的是，不仅没有被批评，还拿到了当月的前置奖 励奖金。 前置奖励是B公司独具特色的激励措施，新技术新产品 的开发周期较长，如果等到结项时再评审嘉奖，就会导致 激励效果大打折扣。所以B公司将激励前置，在项目重要节 点或者思维实现新突破时，就给予员工丰厚的奖金。“我 们允许科研失败。”王经理说，在团队攻坚克难中，很多 方案都是失败的，大家通过对失败案例的分析，甄选出更 好的方向。 对于这种文化和生态，B公司发动机研究院姜院长印象 也很深刻。2017年，姜院长成立博士工作室，专攻50%热效 率项目。博士工作室研究经费上不封顶，没有人约束，可 以做任何事。没多久他就成功申报了500万元经费，一个博 士工作室刚成立就能给这么多钱，姜院长感慨万分。 B公司每个研究院每年有2000万元研发经费，无须审 批，干什么自己说了算；公司连续两年拿出1亿元重奖科技 人才；科研人员收入是管理人员的2倍以上；晚上加班有免 费工作餐，下班打车报销，从本科到博士都有住房补 贴…… 更为难得的是，公司每年拿出1000万元用于支持“没 有直接经济效益”的基础研究。“你能想象，一个博士团 队，可能用5年、10年攻关一个科研项目，然后失败的情景 吗？我们现在做的都是创造性的科研项目，一些基础研发 时间很长，失败率也很高，唯一支撑大家的就是勇攀高峰 的信念。”王经理言语中透露着坚毅。 近10年来，B公司仅在发动机业务方面就累计投 入300亿元，研发费用、研发经费的比率保持在8%以 上。“无论是抓住机遇抢抓行业‘黄金期’，还是积极应 对行业‘寒冬’，我们始终心无旁骛攻主业。”王经理 说，“我们的创新战略提出了两个‘不’：一是‘不关 门’，以开放姿态利用世界上好的资源开展自主品牌建 设；二是‘不违反’，遵守国际知识产权保护相关规 定。” 近10年来，B公司先后收购了法国、意大利、德国等国 家的多家企业。收购法国某公司时，B公司出价仅为299万 欧元，而一家外国竞标者出价一度高达1500万欧元。B公司 如何以低价取得了胜利？原因是B公司承诺该公司100多个 员工一个也不下岗，而竞争对手则要求立即裁员30%，最 终B公司提出的“文化融合，善意收购”得到了认可。 目前B公司在多个国家建立了研发中心，通过创新全球 研发体系实现了技术共享、全球研发、协同共赢。公司对 发动机研发流转进行了优化，建设了具有强大功能的、完 整的、基于互联网支撑的全球协同研发平台。该平台秉 持“统一标准、全球资源、快速协同、最优品质、集中管 控”五大原则，充分考虑数据安全性，依托明确的信息共 享机制，通过分布式部署，加快了研发进程，大大缩短了 新产品推向市场的时间。B公司利用“互联网+”的技术优 势，构建了一套数字化协同研发机制，聚集全球智慧，为 新产品研制提供优质资源，实现了传统制造技术的又一次 创新飞跃。 从海外并购整合到合资建厂、技术输出，一张愈渐清 晰的B公司国际化蓝图成为引领中国制造业的风向标。目 前，B公司产品远销全国100多个国家和地区，一带一路相 关出口占集团出口总量的90%以上。 材料2 G省的光澜米业公司是一家以水稻种植、稻米加工为主 业的国家级农业产业化重点龙头企业，其生产的“稻欣大 米”是知名品牌大米。据公司经理赵先生介绍，该公司拥 有绿色水稻种植基地4500公顷、有机水稻种植基地600公 顷。该公司从源头入手，确保稻谷质量。当很多企业都在 为稻谷最低收购价高而抱怨时，光澜米业却以远高于最低 收购价的价格收购种植基地生产的稻谷。“我们生产的有 机大米、绿色大米很好卖，稻谷价格虽高，但利润还是很 可观的，因为我们有品牌。” 赵先生说，公司大米从种植到加工检验，项目达100多 项，比国家标准多出60多项。在粮食生产环节，通过发展 订单农业，为农民统一提供种子、化肥、农药，严控化 肥、农药的使用；在加工环节，从原粮收购、加工到大米 入库出库，都要进行严格的质检，确保入库产品、出库产 品100%合格；在销售环节，公司成立了市场监察部，在市 场上定期、不定期进行明察暗访。为了保证粮食质量，许 多粮食加工企业纷纷选择向上游延伸产业链，建立粮源基 地。敖田集团目前已经建成1万多亩有机稻生产基地，未 来3至5年时间，其生态水稻种植面积将扩大到10万亩。集 团通过构建集水稻种植、加工、销售于一体的全产业链经 营模式，打造优质水稻生产基地，推动品牌建设，实现了 水稻“种得好、产得好、卖得好”。 风津集团把稻壳和秸杆等转化为高质量、零甲醛排放 的环保健康的人造板材，有力地拓展了粮油产业的增值空 间；岭巨科技公司用大米生产海藻糖的技术取得突破性创 新，产品远销日本和欧美……G省一大批深加工跨界产品受 到市场追捧。 “农业不加工，等于一场空；农业不成链，最终是白 干。”链条短、附加值低，曾是G省粮食产业亟须弥补的短 板。如今，G省围绕水稻、玉米、杂粮、杂豆构建的各条产 业链已经初具规模。一条条粮食产业链快速发展，一个个 粮食集群加速崛起，成为撑起G省粮食产业的“四梁八 柱”。 G省孤舍村李书记也是该村农民专业合作社理事 长。“‘70后’不愿种地，‘80后’不会种 地，‘90后’不谈种地。”谈及种粮，他有很多话 说，“我们村在册人口有2800人，实际全年居往的不到一 半，多是老人、妇女和儿童，男性青壮年大多外出务工。 正是在这种背景下，我们合作社应运而生，社员从5名发展 到103名。全村约有600公顷耕地，其中200公顷由农民交给 合作社经营。” 李书记总结，合作社有3种经营服务模式：一是以土地 入股，每亩地为一股，按粮食收入扣除成本，统一分 红；二是自有土地按市场价流转，种粮补贴归土地承包者 所有；三是托管土地，合作社提供生产资料，从种到卖全 程服务，费用可以垫付，待粮食卖掉后结账。从农户的风 险来说，土地入股大，土地托管其次，土地流转小。从实 际情况来看，农民选择入股的少，托管的多。 G省出台了《关于加快推进新型农业经营主体培育发展 的若干政策措施》，围绕“谁来种地，怎么种好地”，开 展农民合作社质量提升整县推进试点。G省还在全国率先出 台《G省农民专业合作社条例》，实施农民合作社规范提升 行动，将农民合作社发展管理纳入法治化轨道。 小农户生产在当前和今后一段时间仍将存在。为 此，G省强调培育专业化服务组织，推广土地托管、土地入 股等模式，推动农业社会化服务向市场信息、科技服务、 加工营销等方面拓展，促进小农户与现代农业有机衔接。 种子是粮食生产的核心竞争力。G省发展种业面临诸多 挑战，比如，育种科研基础薄，商业化育种体系不健 全，尚未建立起选育、繁育、推广一体化模式；种业企业 科技创新能力有限，突破性自育新种匮乏。G省种业面临的 挑战也是全国种业的共性问题，而G省的探索则为全国种业 打好翻身仗提供了有益经验。 “这是粒优553，口感细腻香糯，很受市场欢 迎……”走进银叶种业公司科研基地，公司农艺师老陈对 基地每一块试验田里的品种和生长情况如数家珍。 自G省实施粮业“千亿产业”工程以来，各育种企业坚 持选育优质品种、建设制种基地、健全产业开发三个轮 子“扣齿连动”，加强科技创新和品牌创建。 在G省，不仅是育种企业，一些粮食加工企业也成立了 育种机构，发力新品种增育。粮食加工企业为何也要育 种？阳粮集团市场销售部田总监的回答是“以粮带种、以 种促优”八个字。为引进和研发适合企业的好品种，阳粮 集团成立了水稻研究所，并建设了试验示范基地。 育种的关键是育种材料和人才，阳粮集团既舍得投 入，也懂得合作。2019年6月，水稻专家工作站正式落户阳 粮集团，专家工作站主要聚焦水稻特色品种培育，同时与 省内外水稻研究院所开展合作，引进了300余个优质品种。 目前，阳粮集团水稻研究所已拥有13个优质水稻知识产 权，3000多个品种或育种材料落户其“北方粳稻种子硅 谷”试验示范基地。 材料3 在翠凌湖西岸，有一个纯渔民居住的渔业村——临诗 村。该村有村民近2000人，陆地面积1200多亩，水域面 积10多万亩。2017年，临诗村开启退养还湖工程。渔民上 岸后下一步发展之路怎么走？如何向湖再生，以湖富村？ 深思熟虑后，临诗村周书记把目光瞄准了村