集团组织人事工作的汇报材料 尊敬的区委巡视组各位领导： 根据区委巡视工作统一部署，巡视组进驻我们 XX 能源发展 集团有限公司开展巡视，这既是对我们集团党委的一次全面“政 治体检”，也是对我们各项工作的有力鞭策和促进。我们坚决拥 护区委的决定，积极配合巡视工作。下面，我代表集团党委，就 近年来集团组织人事工作的主要情况、存在问题和下步打算，向 各位领导作如下汇报。 一、主要工作开展情况 集团党委始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想 为指导，深入贯彻新时代党的组织路线，将党的领导深度融入公 司治理各环节，着力锻造一支忠诚干净担当的高素质专业化干部 人才队伍，为集团高质量发展提供了坚实的组织保障。 （一）坚持政治引领，持续强化党委领导核心作用。我们始 终将党的政治建设摆在首位，确保企业发展的正确方向。一是理 论武装不断深化。坚持将学习贯彻习近平总书记重要讲话和指示 批示精神作为“第一议题”，2024 年以来，累计开展党委理论学 习中心组学习 25 次，专题研讨 8 次，确保党中央和省、市、区 委的各项重大决策部署在集团不折不扣得到落实。二是治理结构 不断完善。严格落实“党建入章”要求，厘清党委会在公司法人 治理结构中的权责边界，明确和落实了党委研究讨论作为董事会、 经理层决策重大问题的前置程序，确保党委“把方向、管大局、 保落实”的领导作用得到制度性保障。 （二）聚焦发展要务，稳步推进三项制度改革。围绕激发企 业内生动力，我们以三项制度改革为突破口，着力构建市场化的 选人用人、劳动用工和薪酬分配机制。一是在管理人员“能上能 下”方面，我们于 2024 年初步建立了中层管理人员竞争上岗和 末等调整机制，近两年来，通过公开竞聘方式提拔了 18 名中层 干部，对 2 名履职不力的干部进行了岗位调整。二是在员工“能 进能出”方面，我们全面推行公开招聘，2024 年至今，面向社 会公开招聘各类专业技术人才 95 名，其中硕士及以上学历占比 超过 40％，有效优化了员工队伍结构。三是在收入“能增能减” 方面，我们初步建立了与业绩考核紧密挂钩的宽带薪酬体系， 将 80％以上员工的薪酬与个人及部门绩效直接关联，力求打破 “大锅饭”，实现多劳多得、绩优薪优。 （三）着眼长远发展，不断优化干部人才队伍结构。我们坚 持党管干部、党管人才原则，着力培养适应集团战略发展的骨干 力量。一是拓宽选人视野。破除论资排辈观念，大胆启用在关键 岗位、重大项目中经受住考验的优秀年轻干部。2025 年上半年， 新提拔的 6 名中层副职干部中，80 后干部占比达到 50％。二是 完善培养体系。实施“青蓝工程”人才培养计划，为近三年入职 的 120 余名青年员工配备了业务导师和成长导师，并通过轮岗交 流、一线锻炼等方式，加速其成长成才。三是强化专业能力。围 绕新能源、智慧能源等集团战略转型方向，组织开展各类专业技 术培训 40 余场，覆盖员工超过 1500 人次，努力弥补人才队伍的 能力短板。 （四）严明纪律规矩，持续营造风清气正的政治生态。集团 党委认真履行全面从严治党主体责任，将严的基调、严的措施、 严的氛围贯穿于组织人事工作全过程。一是强化日常监督。坚持 抓早抓小，常态化开展谈心谈话，对苗头性、倾向性问题及时提 醒纠正。二是扎紧制度笼子。修订完善了《集团领导人员出国 （境）管理办法》《关键岗位人员交流轮岗规定》等制度，加强 对“关键少数”和关键岗位的监督管理。三是深化作风建设。严 格落实中央八项规定及其实施细则精神，持续整治形式主义、官 僚主义，教育引导广大干部职工知敬畏、存戒惧、守底线。 二、存在问题 在总结工作的同时，我们更清醒地认识到，对照区委的高标 准、严要求，对照集团高质量发展的现实需要，我们的组织人事 工作还存在诸多亟待解决的深层次问题。这些问题不仅是业务层 面的差距，更是政治站位、思想认识和责任担当上的不足。我们 本着对党忠诚、对事业负责的态度，进行了深刻的自我剖析，主 要问题如下： （一）干部选拔任用机制仍不健全，市场化选聘改革深度不 足。 尽管我们进行了一些探索，但本质上仍未完全摆脱传统国企 干部管理的路径依赖，市场化选人用人机制的建立“形似而神不 至”，存在“三重三轻”的突出问题。 一是重身份平衡，轻能力实绩的导向依然存在。在干部选拔 中，“论资排辈”“平衡照顾”的惯性思维仍有较大市场。部分干 部选任决策过程中，对其过往履历的年限、层级等“身份”因素 考量过多，而对其在新岗位上所需具备的战略思维、市场开拓、 改革攻坚等核心能力评估不够精准、权重不足。有时为了内部关 系的“一碗水端平”，在关键岗位上选择了能力平庸的“老好 人”，而让一些有想法、有闯劲、敢担当的优秀人才坐了“冷板 凳”。这种求稳怕乱的心态，实质上是对事业发展的不负责任， 导致干部队伍的整体战斗力、创新力难以实现质的提升。 二是重内部循环，轻外部引进的壁垒尚未打破。集团的干部 来源渠道依然单一，主要依靠内部培养和逐级提拔。对于集团战 略转型急需的金融投资、资本运作、前沿技术等领域的顶尖专业 人才，缺乏有效的市场化引进渠道和机制。现有的薪酬福利、职 业发展路径对外部高端人才吸引力不足，即便引进来，也存在 “水土不服”、难以融入既有文化和管理体系的问题。我们虽然 设立了职业经理人制度，但真正按市场化方式选聘、管理的职业 经理人寥寥无几，多数仍是“穿新鞋走老路”，导致干部队伍的 视野和能力结构固化，难以获得推动颠覆性创新的“鲶鱼效应”。 三是重程序形式，轻过程实质的现象比较普遍。在干部选拔 过程中，虽然严格执行了民主推荐、组织考察、讨论决定、任前 公示等程序，但在某些环节存在“走过场”的现象。比如，民主 推荐有时变成了“人情票”“关系票”的博弈，推荐结果与干部 的实际德才表现存在偏差；组织考察有时“听汇报、看材料”多， “下沉一线、深入群众”少，考察谈话流于表面，难以全面、立 体、真实地掌握干部的实际情况。“一把手”在干部任用上的最 终决定权过大，有时会使党委讨论环节成为对既定人选的程序性 确认，民主集中制未能得到充分有效的执行，这严重影响了选人 用人决策的科学性和公信力。 （二）三项制度改革推进阻力重重，“能下、能出、能减” 机制远未畅通。 三项制度改革被视为国企改革的“牛鼻子”，但我们在推进 过程中遇到了巨大的无形阻力，改革成效与预期目标差距甚远，