党课：愿担当、敢担当、善担 当，让实干者出彩、让有为者有位 同志们： 今天这堂党课，我想聚焦一个字——“担”，担当的担。这 个话题我思考了很久，因为在我们企业发展的关键时 期，在“十五五”开局起步的重要节点，干部队伍的担当精 神，比以往任何时候都更加重要。前段时间我到项目上调 研，跟一些同志聊天，听到几种说法让我很受触动。有的同志 说，“不是不想担当，是怕担责，干得多错得多，还不如少干 点”。有的同志说，“也不是不想干事，但有些事太难了，不 知道该从哪下手”。还有的同志说，“我觉得自己挺担当 的，但好像领导并不认可”。这三种说法，分别对应了担当的 三个维度——愿不愿担当、敢不敢担当、善不善担当。习近平 总书记深刻指出，担当和作为是一体的，不作为就是不担 当，有作为就要有担当。对于国有企业党员干部来说，担当既 是政治品格，也是职责使命；既是组织要求，也是成长阶梯。 对于我们企业来说，担当有着更加具体、更加实在的内涵和要 求。今天，我就围绕“愿担当、敢担当、善担当，让实干者出 彩、让有为者有位”这个主题，从三个维度和大家作一次深入 交流。 一、愿担当——解决好“想不想”的问题 担当首先是意愿问题。心里不愿意，再大的本事也使不出 来；心里愿意了，没有条件也能创造条件。愿担当，核心是解 决好三个认识问题。 第一，认清担当是党员干部的“分内之责”。什么是分内之 责？就是你在这个岗位上，就该干这些事、就该扛这些责。项 目经理把项目管好是分内之责，不能遇到困难就往上推。市场 人员把市场打开是分内之责，不能拿不下项目就归咎于市场不 好。技术人员把方案做优是分内之责，不能碰到难题就等专 家、靠上级。在其位就要谋其政，履其职就要尽其责。这不是 高要求，是基本要求。不愿担当，就是失职；不敢担当，就是 渎职。有些同志有一种错误认识，觉得“我不贪不占、不出事 就行，担当不担当无所谓”。这是把底线当成了上限。不出事 是底线，干成事才是本事。如果每个人都不求有功、但求无 过，企业还怎么发展？项目还怎么推进？市场还怎么开拓？当 干部就不能只想着“守摊子”，要有“闯路子”的劲头。 第二，认清担当是个人成长的“必经之路”。一个人的能力 是怎么提升的？是在担当的过程中提升的。扛过重担的肩膀才 有力，经历过风雨的树木才成材。为什么有的同志干了多年还 是原地踏步？一个重要原因就是不敢担当、不愿担当，遇到困 难绕着走，碰到矛盾往上交，把成长的机会拱手让给了别人。 反过来，那些成长快的干部，都有一个共同特点，就是敢于接 烫手山芋、敢于啃硬骨头。他们在一件件难事中磨砺了意志、 增长了才干、积累了经验，组织自然看在眼里、记在心上。从 这个意义上说，担当就是给自己铺路，不担当就是给自己设 限。 第三，认清担当是企业发展的“迫切需要”。当前，行业正 在经历深度调整，市场竞争越来越激烈，利润空间越来越 薄，传统的发展模式难以为继。我们正处在爬坡过坎的关键时 期，区域深耕需要人去扎根，技术创新需要人去攻关，精细管 理需要人去推动，新兴市场需要人去开拓。这些都不是轻轻松 松就能完成的，需要一大批愿担当、能担当的干部冲在前面。 如果大家都不愿担当，都想着守摊子、过安稳日子，企业就会 在竞争中掉队，最终损害的是全体职工的利益。解决愿担当的 问题，既要靠思想教育，也要靠机制激励。组织上要旗帜鲜明 地为担当者撑腰，让愿担当的人有舞台、有奔头、有实惠，让 不愿担当的人有压力、没市场、待不住。 二、敢担当——解决好“敢不敢”的问题 愿担当是前提，敢担当是关键。光有愿望没有勇气，还是落 不到行动上。敢担当，重点是要有“三股劲”。 第一，要有敢于直面矛盾的“闯劲”。企业干的都是硬碰硬 的活，矛盾无处不在、困难如影随形。工期紧张需要抢工，你 上不上？技术难题攻克不了，你上不上？安全质量出了隐 患，你敢不敢叫停？利益关系错综复杂，你敢不敢较真碰 硬？这些都是考验。敢担当的人，就是要在矛盾面前不躲闪、 困难面前不退缩、责任面前不推诿。有些同志有一种“老好 人”思想，怕得罪人、怕影响关系、怕丢了选票，明明看到了 问题却不敢说，明明有不同意见却不敢提，明明该坚持原则却 选择了妥协。这种“好人主义”，表面上是与人为善，实际上 是对工作不负责任、对组织不负责任、对企业不负责任。当干 部就要有当干部的样子，该较真的时候就得较真，该碰硬的时 候就得碰硬，该得罪人的时候就得得罪人。 第二，要有敢于承担风险的“勇气”。干事创业不可能万无 一失，改革创新不可能没有风险。如果大家都怕担风险，都等 着上面拍板、等着别人先试，那什么新路也走不出来，什么新 局也打不开。特别是区域经营和市场开拓，本身就充满了不确 定性，不可能百分之百有把握。有七分把握就要敢闯敢试，有 八分胜算就要敢作敢为。当然，敢担风险不是蛮干乱干，是在 充分调研论证基础上的科学决策，是把风险控制在可控范围内 的主动作为。 第三，要有敢于接受失败的“韧劲”。敢担当的人，也可能 会失败。失败了怎么办？是灰心丧气、一蹶不振，还是总结经 验、从头再来？真正的担当者，是后者。行业受各种因素影响 大，一个项目没干好、一个市场没打开，原因可能是多方面 的。不能因为一