建筑企业发展新质生产力路径研究
发展新质生产力是新时代重要的战略部署。对于国有建筑安
装施工企业而言，在深刻理解、精准落实新质生产力发展要求的
过程中，需重点把握两方面核心要点、严守相关工作准则：一是
发展新质生产力不是忽视、放弃传统产业。传统产业在我国制造
业中的占比超过 80%，是现代化产业体系的底座。建筑行业作为
传统产业不代表落后生产力，通过技术革新可以激发传统产业焕
发新生机，成为发展新质生产力的重要来源。二是发展新质生产
力不要一哄而上、泡沫化，而要因地制宜、稳扎稳打。所以建筑
行业在发展新质生产力时，必须找准自身在国家发展全局、建筑
行业、省内市场中的战略定位，顺应国内经济发展大势，尊重产
业发展客观规律，充分发挥自身发展潜能和比较优势，打好“ 特
色牌”，下好“ 先手棋”，稳扎稳打发展新质生产力。
发展新质生产力，不能忽视、放弃传统产业。当前，建筑业
特别需要科技创新的推动。 “ 要及时将科技创新成果应用到具
体产业和产业链上，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，布
局建设未来产业，完善现代化产业体系”，建筑业是现代化产业
体系中的基础产业，培育和发展新质生产力，不能忽视、放弃建
筑业，而是要用新技术改造提升建筑业，积极推进建筑业绿色化、
装配化、数字化、智能化，要大力培育建筑业发展新质生产力的
新动能，提升以下八种核心能力。
第一是集约化项目管理能力。为了实现高质量发展，我们必
须提升项目管理的集约化水平，将方案策划、物资采购、队伍
选择、合同签订等关键环节集中到公司总部进行统一管理和控
制。前线项目团队则专注于方案的实施、安全监控和质量保障，
通过简化工作流程，实现项目的标准化和高质量管理。
第二是供应链整合能力。在当今的建筑市场中，供应链体系
的竞争已成为决定企业竞争力的关键因素。我们要想获得竞争优
势和更强的抗风险能力，就必须具备优秀的分包商、供应商等资
源的整合、协调和使用能力。通过加强对分包商、供应商和业务
合作伙伴的管理整合，可以形成一批实力强大、信誉良好的合作
伙伴网络，从而提高生产效率，增强市场竞争力。
第三是总包管理能力。这包括提升 EPC（工程、采购、施工
一体化）管理能力和总包对分包的管理能力。当前，EPC 项目在
业务占比中占据重要地位，但在 EPC 管理模式方面存在不足，
导致项目盈利能力低下甚至亏损。因此，亟须提升 EPC 管理能
力，掌握从设计到采购再到施工的全过程管理技能。同时，我们
还应将劳务队视为供应链的主体力量，明确责权利关系，通过优
化管理流程、提供技能培训等方式，提升劳务队的整体素质和执
行力，实现总包对
