任正非最新讲话：华为所有岗位都要拒绝
“南郭先生”！
任正非
一、我们对未来要充满信心，客户需求是客观存在的
，要去研究怎么满足客户需求，解决客户问题。
美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大
规模的到来，时代华纳有那么多资源、视频，AT&T就是要
把它们传播出去。这个合并，可能会引起更多运营商去考
虑，到底是被内容提供商吃掉，还是吃掉内容提供商？
如果这形成一个趋势，就会出现巨大的视频市场，管
道的填充速度就要加快了。
客户需求是客观存在的，关键是存在的客户需求怎么
去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现
在的这种服务模式，这种只关注技术、不关注体验的模式
不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的，还是空白
空间。
各个环节都要有体验官，敢批评公司的体验官应该优
先晋职晋级。
二、坚持简化管理，精简组织，做强战斗部队，BG机
关要从管控到服务和支持的转变，支撑一线作战。缩短机
关经线，合并小部门，限制小部门发文。实行大部门制
，多角色、少官员；通畅纬线，加强机关快速协同支持前
线；改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构
及人员。
BG机关要减少层级。我去过这么多小国，70%-80%固网
是我们做的，60%-70%无线是我们做的，但网络体验不好。
谁去管体验？体验都没搞好，躲在机关叫什么专家？没有
体验叫啥质量？
我们网络体验不好，可能是人家落后不明白，我们明
白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙
”，客户不学习，我们的员工也不学习，这样的代表处怎
么成长起来？
原来我们展厅讲解叫咨询专家，我建议展厅就叫体验
专家。这次日本众议院大岛议长访华团，访问公司参观展
厅时，一个日本员工的讲解就非常好，应是我们讲解专家
的榜样。经常我到展厅去，专家讲的内容只能顺着讲，一
跳就不行了，还是没有作战能力。
战争真正打起来，炮火是变化的，炮要跟随目标变化
来打，如果不能及时应对目标变化，就是体验不行。客户
的思想是跳跃的，我们要随之跳跃，还要系统讲明问题。
马化腾说他是首席体验官，我觉得这个观点很正确。
我们的展厅专家首先就是体验官，要有一线作战实践经验
。客户来展厅，因为你站在客户的角度体验过，就知道如
何围绕客户的体验来讲。
我们公司非作战队伍太多，要精简这些组织。将非生
产人员压缩到最小。
对于向一线要报告，要的是哪些报告，哪些人在看
？干部部要定期组织考试，你要的这份报告到底看过没有
？要那么多报告，主官又不读报告，没有被阅读的报告
，就应该被减掉。
我曾经与P O管理的人座谈，我问“谁读过一个
PO”，只有一个老实人说他读过半个，管PO的人都没读过
一个完整的PO，那要这么多管PO的层级干啥？
我说把PO就改成两层，第一层实打实地做，下到代表
处一次把事做对；即使错了，错了再改，也比设立这么多
机构的损失小。第二层PO管理是监控，发货过程中的错误
，分析是供给的错误，还是前线将士疏忽而产生的错误
，如果是供给产生的错误，我们要及时修改我们的供给
BOM，使供给变得符合实际，如果是前线的错误，我们就要
矫正前线人员的工作方法和质量。
共享中心是参战部队，它不是机关。
三、机关干部要有持续成功实践经验，要有专业能力
；梳理职员岗位，建立职员人群的管理机制。
机关干部要有成功的项目实践经验。
对机关的干部要限定一个条件，过去有成功实践经验
，最近五年内没有实践经验的就成白丁，三年内没有成功
实践经验的人员不能被提拔，这样强制性的循环流动起来
。
机关的主官应是专业出身，业务出身也是技术出身。
主官首先要有专家的身份，否则就没法有业务洞察，没法
抓住机会点，当然不一定要求是最牛
