集团公司人力资源工作调研报告 近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销 售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越 发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年 劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标 中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售 公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平 低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地 区其他单位。 为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励 等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置 效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。 一、影响企业劳动效率的原因分析 （一）用工总量偏大 按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万 吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相 比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站 富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下 加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总 销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销 量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关 人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理 人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。 三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用 人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。 （二）人力资源优化难度较大 受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间 用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分 公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公 司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不 同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。 （三）人工成本管控意识不强 在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者 必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改 革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部 分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠 要”思想。 二、优化人力资源配置的方法和路径探索 2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取 得显著成效。 （一）优化组织模式，推进富余人员显化分流 遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显 化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模 式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压 减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、 水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入 地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管 理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算 员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富 余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方 式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。 在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规 模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服 务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、 节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协 调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化