关于公司近年来政治生态的分析报告 根据年度政治生态研判工作安排，我们结合近期巡视巡察、 日常监督、经营发展态势及干部员工思想动态，围绕政治建设、 高质量发展、企业治理体系、正风肃纪反腐、选人用人、巡视巡 察整改等六个方面，对公司当前政治生态进行“自下而上”的分 析研判。报告坚持问题导向，旨在揭示深层矛盾，提出针对性整 改建议，推动公司政治生态持续向好。 一、政治建设方面：理论学习与业务实践存在“两张皮” 公司党组能够坚持把政治建设摆在首位，通过“第一议题”、 中心组学习等方式，常态化开展党章党规党纪教育，理论武装工 作在形式上得到落实。然而，从基层单位的实际情况看，政治建 设与中心工作深度融合不够，“上热下冷”、学用脱节的问题依然 存在。 （一）政治学习存在形式化、表面化倾向。部分基层党支部 将政治学习视为“软任务”，学习安排多、消化吸收少，联系实 际研讨不足。如在 2025 年学习教育期间，一些单位满足于完成 “规定动作”，学习笔记和心得体会内容雷同、照搬照抄，未能 真正将学习成果转化为破解经营难题的思路和举措。公司党组虽 讲授党课 1.6 万堂，开展了百门精品党课展播，但基层党员反映， 部分党课内容脱离一线实际，对解决智慧家庭业务推广难、客户 服务满意度提升慢等具体问题指导性不强。 （二）基层党组织政治功能发挥不充分。公司当前拥有庞大 的组织体系，截至 2024 年底，仅 X 一地分公司总部便有直属党 组织 22 家、党员近 500 名。但在部分经营压力大的基层单元， 党建工作有被边缘化的风险。少数党支部书记由业务骨干兼任， 存在重业务、轻党建的思想，难以投入足够精力抓好支部工作。 “三会一课”制度执行质量不高，有的支部会议变成了业务工作 布置会，批评和自我批评“辣味”不足，流于形式。在重大任务 攻坚中，虽成立了党员突击队，但作用发挥参差不齐，少数突击 队“只挂名、不出征”，未能有效凝聚攻坚克难的强大合力。 （三）意识形态阵地管理存在薄弱环节。公司高度重视意识 形态工作，加强了对门户网站、微信等官方平台的管理。但在自 媒体时代，对员工个人在网络空间的言论引导和管理相对滞后。 2025 年以来，监测发现少数员工在外部社交平台发布对公司薪 酬体系、考核政策的负面言论，甚至对公司数字化转型战略提出 非建设性质疑，暴露出思想政治工作未能深入覆盖到每一位员工， 价值引领未能完全跟上企业改革发展的步伐。 二、高质量发展方面：“增收不增利”隐忧显现，转型压力 巨大 近年来，公司牢牢把握“云改数转”战略，经营业绩持续向 好。2024 年，公司实现营业收入 XX 亿元，同比增长 6.9%；净 利润达 XX 亿元，同比增长 10.3%。然而，靓丽的数据背后，高 质量发展的根基尚不稳固，结构性矛盾和潜在风险不容忽视。 （一）新兴业务对盈利的贡献与高投入不匹配。以天翼云为 代表的产业数字化业务是公司增长的核心引擎，2024 年收入达 到 XX 亿元，同比激增 67.9%。但此类业务前期投入巨大、市场 竞争“白热化”，导致营业成本同步高速增长。2024 年公司营业 成本增速达 11.9%，高于营收增速。在新兴业务领域，公司一定 程度上陷入了为抢占市场份额而牺牲短期利润的窘境，部分政企 项目存在“赔本赚吆喝”的情况，可持续性存疑。若不能尽快提 升核心技术竞争力和项目交付效率，新兴业务“增收不增利”的 风险将进一步放大。 （二）传统业务下滑趋势难以遏制，网络资源效能有待提升。 2024 年，公司固定电话用户数净减 393 万户，传统通信业务的 萎缩态势明显。同时，公司在网络建设上投入巨大，2024 年资 本开支达 XX 亿元，在用 5G 基站超过 121 万站。但部分区域的 5G 网络利用率偏低，尤其是在 X 等偏远农村地区，网络覆盖与 用户体验提升后，未能有效转化为匹配的业务收入增长，资产回 报率承压。如何盘活庞大的存量网络资产，通过创新应用场景提 升投资效率，是实现高质量发展的关键瓶颈。 （三）科技创新“形”有了但“魂”不足。公司研发投入连 续三年大幅增长，2025 年研发人员占比已提升至 11.8%，在科技 人才队伍建设上取得显著进展。但在关键核心技术领域，尤其是 在高端芯片、操作系统、关键算法等方面，自主掌控能力依然偏 弱，“卡脖子”风险依然存在。部分研发项目存在“短平快”倾 向，满足于对外部技术的集成应用和二次开发，原始创新、颠 覆性创新成果不多，尚未完全形成以科技创新引领产业发展的核 心竞争力。 三、企业治理体系方面：内部监督制衡机制在基层失灵 公司已搭建起“股东大会－董事会－监事会”的现代企业治 理架构，并设立了审计、薪酬等专业委员会，制度体系日益完善。 但在实际运行中，治理体系的有效性尚未完全穿透至“神经末 梢”，尤其在省、市、县三级公司，内部监督与制衡机制存在失 灵现象。 （一）党组织与法人治理结构融合不够顺畅。在部分下属公 司，党委会前置研究讨论重大经营管理事项的程序执行不够规范， 存在“先上会、后沟通”或“以会签代替前置研究”的现象。个 别分公司“一把手”家长制、一言堂作风依然存在，使得董事会 或经理层的决策监督功能被虚化。在一些重大项目投资决策上， 尽管履行了集体决策程序，但由于前期论证不充分、风险评估走 过场，导致决策科学性不足，给后续经营埋下隐患。 （二）内部审计和风险控制未能有效覆盖高风险领域。近年 来，公司审计部门在内部控制评估中发现，部分基层单位在采购 招标、合同管理