在 2025 年市国投集团进一步深化国企改革 工作动员部署会上的讲话 同志们： 今天，市委、市政府决定在这里召开*市国投集团进一 步深化国企改革工作动员部署会，意义重大，恰逢其时。这 既是一次统一思想、凝聚共识的决策宣贯会，更是一次明确 任务、压实责任的战前动员会。刚才，集团董事长*同志全 面解读了改革实施方案，蓝图已经绘就，目标非常明确。下 面，我结合市委、市政府的战略考量和对集团未来发展的期 望，讲三点意见。 一、认清时代大势，统一思想认识，深刻领会深化改革 的极端重要性与紧迫性 同志们，当前我们正处在一个极为关键的历史节点。从 宏观层面看，2025 年是“十四五”规划的收官之年，也是谋 划“十五五”发展的起步之年。国家正加快构建以国内大循 环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，对国有 企业的功能定位、发展质量和核心竞争力提出了前所未有的 新要求。始于 2023 年的新一轮国企改革深化提升行动，明 确提出到 2025 年要取得明显成效，这为我们的改革工作设 定了清晰的时间表和任务书。 从区域发展看，*市正处于产业升级、城市更新、动能 转换的关键攻坚期。“十五五”期间，市委、市政府规划了 一系列重大战略项目和基础设施建设工程，迫切需要一个实 力雄厚、功能强大、运作高效的国有资本投资运营平台来发 挥主力军和稳定器作用。*市国投集团自组建以来，在支持 城市建设、服务实体经济方面做出了重要贡献，资产规模稳 步增长，成为我市经济版图中的重要力量。但是，我们也必 须清醒地认识到，与国内一流的标杆国投公司相比，与市委、 市政府赋予的战略使命相比，集团的发展还存在着不小的差 距。从集团自身看，随着市场环境的深刻变化，过去依赖政 策红利和传统业务模式的发展路径已难以为继。对照高质量 发展的要求，集团内部一些深层次的矛盾和问题日益凸显： 主责主业不够聚焦，部分业务板块“大而不强”，同质化竞 争和资源内耗现象依然存在；法人层级过多，管理链条过长， 运行效率有待提升；市场化经营机制尚未完全建立，“干部 能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制还没有真 正硬化落地；部分子公司的盈利能力偏弱，国有资产的保值 增值压力巨大。这些问题，是发展中的问题，也是改革要着 力解决的问题。可以说，深化改革不是一道“选择题”，而 是一道关乎生存和发展的“必答题”。不改革，就没有出路； 改革慢了，就会被时代淘汰。面对千帆竞发、百舸争流的区 域竞争态势，我们等不起，也慢不得。集团全体干部职工必 须把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来，以 “二次创业”的决心和“脱胎换骨”的勇气，坚定不移地将 改革向纵深推进，为集团赢得未来发展的主动权。 二、聚焦关键任务，勇于攻坚克难，精准把握深化改革 的主攻方向与核心举措 本次改革方案是经过反复酝酿、科学论证的，其核心要 义在于推动集团从传统的“融资平台”向现代化的“产业投 资运营集团”深度转型。这是一场全方位的、系统性的变革。 各项工作必须纲举目张，找准突破口，以重点突破带动全局。 第一，以实体化转型为根本方向，重塑产业发展新格局。 实体化转型是本轮改革的灵魂。其核心是摆脱对政府项目和 土地开发的路径依赖，真正成为一个在市场竞争中摸爬滚打、 自我造血、自主经营的独立法人实体。这要求集团必须做好 “聚焦、优化、培育”三篇文章。一要聚焦主责主业。要明 确界定集团的核心功能是“国有资本运营”和“城市产业投 资”。必须对现有业务板块进行系统梳理和战略评估，坚决 退出不具备竞争优势、不符合发展方向的非主营业务和低效 无效资产，即所谓的“两非”剥离。集中优势资源，做强做 优城市基础设施建设、公共服务、新兴产业投资、数字经济 等核心业务板块。国内一些先进地区的国投公司，正是通过 “瘦身健体”，聚焦一到两个核心产业，才实现了从“巨无 霸”到“行业领头羊”的华丽转身。二要优化资源配置。要 通过市场化的方式，对旗下资产进行盘活、整合与优化。推 动资本、技术、人才等要素向优势产业、核心企业和有潜力 的项目集中。特别是在产业投资领域，要学习借鉴先进经验， 探索“直投+基金”等多元化投资模式，围绕我市的重点产 业链进行布局，通过股权投资、并购重组等手段，获取优质 资产，导入新兴产业，发挥国有资本的引领和带动作用。三 要培育数字动能。实体化转型离不开数字化赋能。集团要将 数字化转型作为“一把手”工程，制定明确的行动计划。借 鉴国内先进案例，推动“智慧城建”“智慧水务”“智慧园区” 等项目建设，利用大数据、云计算、人工智能等技术提升 传统业务的运营效率和管理水平。力争到 2027 年，集团数 字化转型取得实质性进展，为实体化运营插上科技的翅膀。 第二，以整合重组为关键抓手，激发组织运营新活力。 组织架构是战略落地的保障。本轮改革的重点难点之一，就 是二级企业的整合重组。这项工作不是简单的“归大堆”“翻 牌子”，而是一场深刻的化学反应，旨在打破内部壁垒，实 现业务协同和规模效应。一要科学规划，稳妥推进。整合重 组涉及面广、程序复杂，必须做好顶层设计。要成立专项工 作组，对各涉改企业的资产、债务、人员、业务进行全面的 清产核资、审计评估和尽职调查。要制定细致的股权划转、 资产交割、人员安置方案，明确时间表、路线图和责任人。 整个过程要依法合规，公开透明，确保国有资产不流