在集团领导干部能力建设专题会议上的讲话 同志们： 今天我们召开这次专题会议，主题是“领导干部的能力提升 与知识恐慌应对”。这个题目，是我琢磨了很久才定下来的。 之所以要专门讲这个问题，是因为集团当前正处在转型升级的 紧要关口，各项工作千头万绪、任务十分繁重，而能不能把这 些工作推向前进，归根结底取决于在座各位的能力和水平。应 当说，集团各级领导干部总体是好的，是能干事、能干成事 的。但必须清醒地看到，面对新形势新任务新要求，我们不少 同志在能力上还存在明显差距，有的甚至产生了严重的知识恐 慌和能力焦虑。这个问题不解决，集团的高质量发展就缺乏坚 实的人才支撑和智力保障。今天，我讲四个方面的意见，既是 和同志们作一次深入交流，也是对集团干部能力建设的一次动 员部署。 一、深刻认识提升领导干部能力素质的极端重要性和紧迫性 为什么要把能力问题提到这样的高度？这是事业发展的需 要，也是形势发展的倒逼。 第一，能源行业的深刻变革对能力提出全新挑战。当前，能 源行业正在经历百年未有之大变局。绿色低碳转型加速推 进，煤炭清洁高效利用要求越来越高，新型电力系统加快构 建，煤化工在激烈的市场竞争中求生存求突破。这些变革不是 遥远的未来，而是正在发生的现实，每一项都深刻影响着集团 的产业格局和发展方向。过去我们搞煤矿，主要靠的是资源优 势和吃苦耐劳的劲头，把煤挖出来就是本事。现在不行了，智 能化开采、绿色矿山建设、煤炭清洁利用，需要懂信息化、懂 环保、懂高端市场的复合型人才。过去搞火电，主要想的是安 全稳定运行、多发满发，现在要在新型电力系统中找定位、谋 生存，需要研究调峰调频、灵活性改造、多能互补这些新课 题。过去搞煤化工，有价格优势就能干，现在竞争白热化，产 品结构要往高端走、生产要往精细走、管理要往精益走。这些 变化，不是某一方面的变化，而是全方位的、深层次的变化。 干部的认知水平、知识结构、能力储备如果跟不上，就会出 现“老办法不管用、新办法不会用”的困境。过去很能干的 人，会发现突然不那么能干了；过去很管用的经验，会发现突 然不那么管用了。这就是时代对我们提出的新挑战。 第二，集团转型发展任务之重对能力提出迫切要求。集团产 业横跨煤电化运各个领域，每个板块都有硬仗要打。煤炭板 块，一些矿井资源条件日趋复杂，安全压力持续加大，成本管 控难度不断增加。电力板块，火电利用小时数持续承压，新能 源竞配竞争白热化，如何在新型电力系统中找准定位、实现可 持续发展，是一个亟待破解的难题。化工板块，市场波动剧 烈，部分装置效益不佳，产品结构升级迫在眉睫。新能源和新 兴产业的布局拓展，同样需要大量懂技术、善经营、会管理的 复合型人才。这些任务不是靠喊口号就能完成的，不是靠加班 加点就能干好的，它需要真本事、硬功夫。需要有前瞻眼光看 清方向，需要专业能力破解难题，需要创新思维打开局面。能 力不足，就会陷入“想干干不好、想管管不住”的困境。有的 单位战略方向看准了，但就是推不动、落不了地，根子往往在 于执行层面能力跟不上。 第三，知识更新迭代加快带来普遍的知识恐慌。 现在是一 个知识爆炸的时代。新知识、新技术、新业态、新模式层出不 穷，更新换代的速度前所未有。一个领域的发展，三五年不跟 踪就可能成为门外汉；一个技术的进步，两三年不学习就可能 被淘汰。在能源行业工业化和信息化深度融合、传统能源与新 能源加速耦合的背景下，知识的半衰期变得越来越短。过去工 作经验可以用十年，现在能用三五年就不错了。不少同志都感 受到了这种压力。面对新设备新系统，操作起来心里没底；面 对新政策新市场，研判起来把握不准；面对新技术新工艺，决 策起来犹豫不决。这不是哪一个同志的问题，是这一代企业管 理者普遍面临的挑战。承认这种恐慌不丢人，不承认不正视才 是最大的问题。之所以恐慌，恰好是因为有心、有责、想干 事。把这份恐慌转化为学习的动力、提升的紧迫感，就不是坏 事。 第四，当前干部队伍能力素质上的短板不容回避。实事求是 地审视当前集团干部队伍状况，能力不足的问题确实存在，有 些方面还很突出。不少干部业务知识老化，知识结构停留在几 年前甚至十多年前，对行业发展趋势、最新技术进展、市场竞 争格局了解不深不透。部分干部管理能力欠缺，缺乏现代化管 理理念和方法，凭经验办事、拍脑袋决策的情况还存在。有的 干部创新意识不强，习惯于按老路走、按老规矩办，对改革创 新怕担风险、不愿探索。有的干部统筹协调能力不足，面对复 杂局面和多重任务，抓不住主要矛盾，分不清轻重缓急。有的 干部带队伍能力弱，不善于调动各方面积极性。 这些能力短板，如果不正视、不解决，个人的成长进步受影 响还是小事，耽误的是组织的事业、拖累的是集团的发展。 二、系统把握新时代领导干部应当具备的能力素质 面对新形势新任务，领导干部到底应该具备什么样的能 力？这里我从集团实际出发，重点讲八个方面。 第一，政治能力是根本。在国有企业，政治能力和业务能力 从来不是两张皮。政治能力是管方向、管根本、管长远的。一 是要有政治判断力。在大是大非面前头脑清醒、立场坚定，能 从政治高度看待业务问题，能从纷繁复杂的信息中辨别方向、 看清大势。能源保供不仅是经济任务，更是政治任务；安全生 产不光是管理问题，更是政治责任。这些都要求领导干部有敏 锐的政治眼光。二是要有政治领悟力。能深刻理解中央的大政 方针和上级的决策部署，能吃透精神实质、把握核心要义，不 是简单看字面意思、浅尝辄止。对新时代能源发展的战略方 向、对绿色转型的政策取向、对国企改革的目标要求，要心中 有数。三是要有政治执行力。能坚决贯彻落实中央和上级的决 策部署，不搞变通、不打折扣，把政治要求转化为推动工作的 具体措施和实际行动。政治能力强不强，最终看落实到不到 位。 第二，战略思维能力是前提。不谋全局者，不足谋一域。领 导干部不能只盯着自己的小摊子，必须有战略眼光和全局思 维。一是能把握大势。准确研判行业发展趋势，清醒认识集团 所处的历史方位和发展阶段，在时代大潮中找准定位。能源行 业的未来是绿色化、智能化、高端化，方向看准了，工作才有 前瞻性。二是能谋划长远。不为短期利益所困，不为眼前困难 所扰，把当前工作与长远发展统筹起来考虑。该铺垫的铺 垫，该布局的布局，该放弃的坚决放弃，不为暂时的得失动摇 战略定力。三是能统筹全局。跳出一人一事一域的局限，站在 集团整体利益的高度去思考问题。本位主义是战略思维的大 敌，只想自己的一亩三分地，再好的局部安排也可能伤害全局 利益。 第三，专业能力是基础。搞能源行业，没有专业底子是不行 的。专业能力不过关，工作起来就没有底气、没有定力。一是 要有扎实的专业功底。干什么学什么、管什么懂什么。搞煤矿 的要懂地质、懂开采、懂安全，搞电力的要懂热控、懂电气、 懂电网，搞化工的要懂工艺、懂设备、懂安全。不需要每个干 部都是技术专家，但必须有基本的专业素养，不能被专业人士 糊弄。二是要有持续更新专业知识的自觉。行业发展不停 步，专业知识的学习就不能止步。新技术的进展要了解，新装 备的性能要熟悉，新工艺的特点要掌握，做一个不掉队的管理 者。三是要有跨界融合的知识视野。现在的专业分工越来越交 叉融合，煤电联营、煤化联动、多能互补，需要了解相关专业 的基本知识，才能在协同配合中产生效益。 第四，改革创新能力是动力。创新是引领发展的第一动力。 在能源转型的大背景下，没有改革创新的意识和能力，就只能 在存量竞争的狭窄空间里打转转。一是要敢于突破思维定 式。不要总说“以前就是这么干的”，要常问“还有没有更好 的办法”。走惯了的路不一定是最近的路，习惯了的方法不一 定是最优的方法。二是要勇于探索尝试。技术创新要敢于投 入、允许试错，管理创新要大胆设计、稳妥推进。不能因为怕 出错就不去创新，不能因为求稳就不去探索。三是要善于学习 借鉴。行业内的先进做法要学，跨行业的优秀实践也要看。不 能觉得别人那一套我们学不来就关上心门，开放学习和模仿也 是一种重要的创新能力。 第五，抓落实能力是关键。说一千道一万，最终看落实。再 好的蓝图不落实就是废纸，再妙的决策不落实就是空谈。一是 要有踏石留印的干劲。定了的事就要一抓到底，不达目的不罢 休。开会部署是开