在集团 2026 年一季度经营提升分析会上的讲
话
同志们：
今天，我们召开一季度经营提升分析会，主要目的是复盘开
局、查找差距、理清思路。刚才，财务部通报了一季度经营情况，
几家单位作了发言。总体看，一季度集团营收、利润、投资等主
要指标均未达序时进度，部分子公司甚至出现下滑。问题摆在桌
面上，关键要找准症结、对症下药。下面，我讲三个方面。
一、深入剖析问题根源，切实转变经营理念
从一季度数据看，集团经营呈现“三低”特征：项目转化率低、
资金周转率低、资产收益率低。具体表现为：营收完成年度预算
的 23%，低于序时进度 2 个百分点；利润总额同比仅增长 1.5%，
远低于成本增幅；新建项目开工率不足六成，投资实物量转化偏
慢；应收账款余额较年初上升 12%，经营性净现金流为负；净资
产收益率同比下降 0.3 个百分点。这些数据背后，是三种思维惯
性在作祟。
一是重建设、轻运营的路径依赖。 长期以来，我们习惯于
承接政府代建项目，靠工程进度确认收入。但这类项目回款周期
长、利润空间薄，一旦财政吃紧，现金流立刻承压。有的子公司
至今没有建立市场化运营团队，依然“等米下锅”。一季度，代建
类业务贡献了集团 70%的营收，但毛利占比不足 50%，说明大
量资源被低效占用。反观同行业标杆企业，运营类收入占比已超
过 40%，我们差距明显。
二是重规模、轻效益的考核导向。 部分单位盲目追求营收
规模，承接低毛利甚至亏损项目，占压大量资金，拉低整体效益。
某子公司一季度新签合同额同比增长 30%，但平均毛利率不足
5%，扣除资金成本后实际亏损。项目前期测算流于形式，对成
本、回款、风险缺乏精准把控。有的项目上会时测算利润可观，
执行中却不断超概，原因在于过程管控缺失、变更签证随意。
三是重投入、轻产出的粗放管理。 成本管控“大呼隆”，非
生产性开支居高不下。一季度集团管理费用同比上升 8%，其中
差旅、招待、办公费等弹性支出不降反增。资产盘活“等靠要”，
大量土地、房产、股权长期闲置，仅账面披露的闲置资产原值就
超过 5 亿元，每年折旧及机会成本损失巨大。应收账款“前清后
欠”，沉淀资金越积越多，部分账龄超过一年的款项无人问津。
这些问题的根子，是经营理念没有从“任务驱动”转向“效益
驱动”。我们必须清醒认识到：没有利润的规模是虚胖，没有现
金流的利润是空转。必须坚决扭转惯性思维，把价值创造摆在首
位。
二、聚焦关键环节，打好提质增效组合拳
二季度是决定全年走向的关键期，重点抓好四项工作：
第一，严把项目入口，算好效益账。 所有新上项目，必须
通过“三评”方可立项：评投资回报率（税后财务内部收益率不低
于行业基准）、评现金流回正周期（原则上不超过 3 年）、评风险
可控程度（政策、市场、履约风险全面识别）。财务部要建立
