在 2026 年市国投集团进一步深化国企改革工
作推进会上的讲话
同志们：
今天，市委、市政府在这里召开市国投集团进一步深化国企
改革工作推进会，意义深远，正当其时。这既是一次对标对表、
贯彻上级精神的政策传导会，更是一次吹响号角、吹响冲锋的誓
师动员会。刚才，集团总经理**详细介绍了改革实施方案的推进
情况和下一步安排，路径清晰，措施有力。下面，我围绕市委、
市政府的战略部署和对集团转型发展的更高期待，讲三点意见：
一、把握历史方位，凝聚思想共识，充分认识深化改革的重
大意义与现实紧迫性
同志们，当前我们正处于一个深刻变革的历史关口。从国家
层面看，2026 年是"十五五"规划的开局之年，也是新一轮国企改
革深化提升行动的攻坚之年。党的二十届三中全会对深化国资国
企改革作出了系统部署，明确提出要推动国有资本和国有企业做
强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。中央经济工作会
议进一步强调，要高质量完成国有企业改革深化提升行动。这些
顶层设计，为我们深化改革提供了根本遵循和行动指南。
从区域格局看，**市正处于产业升级换挡、城市能级跃升、
新旧动能转换的关键窗口期。"十五五"期间，市委、市政府谋划
实施了一系列重大产业项目和城市基础设施工程，迫切需要一个
资产优良、治理规范、运转高效的国有资本投资运营平台来担当
主力军和压舱石。市国投集团自成立以来，在城市开发建设、
公共服务保障、产业投资布局等方面发挥了重要作用，资产总额
稳步增长，已经成为我市经济版图中不可或缺的重要力量。但是，
我们也必须冷静审视，与全国一流国投平台对标，与市委、市政
府赋予的战略使命对标，集团的发展质量和运营效能还存在明显
差距。
从集团自身看，随着宏观经济环境的深度调整和市场竞争格
局的加速重塑，过去依赖政策倾斜和传统业务模式的增长逻辑已
经难以为继。对照高质量发展的标尺，集团内部一些结构性、体
制性矛盾正在加速暴露：战略定位不够清晰，部分业务板块"铺
得广而不精"，同质化竞争和资源分散现象依然突出；管理层级
偏多，治理链条偏长，决策效率和执行效能亟待提升；市场化经
营机制尚未真正建立，"干部能上能下、员工能进能出、薪酬能
升能降"的机制还未实质化运行；部分子公司造血能力薄弱，资
产回报率偏低，国有资产保值增值面临较大压力。这些问题，是
前进中的问题，也是改革必须攻克的堡垒。可以说，深化改革不
是一道可做可不做的"选择题"，而是一道关乎生死存亡的"必答
题"。不改不行，改慢了也不行。面对标兵渐远、追兵渐近的竞
争态势，我们没有退路，唯有背水一战。集团全体干部职工必须
把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来，以"壮士断
腕"的决心和"凤凰涅槃"的魄力，义无反顾地将改革推向纵深，
为集团赢得长远发展的战略主动。
二、锚定主攻方向，敢于动真碰硬，系统谋划深化改革的重
点任务与关键路径
本次改革方案是在深入调研、反复论证的基础上形成的，其
核心目标在于推动集团从传统的"政府融资平台"向现代化的"国
有资本投资运营集团"全面转型。这是一场深层次的、全方位的
系统性重塑。各项工作必须抓住"牛鼻子"，找准切入点，以关键
突破牵引整体跃升。
一是要以战略重塑为引领，构建实体化运营新生态。战略重
塑是本轮改革的主线。其本质是彻底摆脱对政府信用背书和土地
财政的路径依赖，真正成为一个在市场风浪中自主经营、自负盈
亏、自我发展的独立市场主体。这就要求集团必须做好"收缩、
聚焦、拓展"三篇大文章。一要收缩战线，剥离低效。要对现有
业务板块进行全面的战略审视和效能评估，坚决退出不符合主业
定位、不具备竞争优势的非核心业务和低效无效资产，也就是常
说的"两非""两资"清退。要敢于做"减法"，把有限的资源从不赚
钱、没前景的领域中解放出来。国内先进城市的国投平台，正是
通过果断"瘦身"，砍掉冗余业务线，才实现了从"大而全"到"专而
强"的质变。二要聚焦主业，做优做强。要明确集团的核心功能
定位——"国有资本投资运营"和"城市产业赋能"。要将优质资源
集中投向城市基础设施运营、公共服务供给、战略性新兴产业投
资、数字经济等核心赛道，打造两到三个具有区域竞争力和行业
影响力的支柱产业板块。要学习借鉴合肥建投、深创投等标杆企
业的成功经验，探索"基金+直投""股权+债权"等灵活多样的资本
运作模式，围绕我市重点产业链进行精准布局，通过股权投资、
并购整合、产业孵化等手段，获取优质资产，导入新兴业态，切
实发挥国有资本的引领撬动效应。三要拓展增量，培育新能。实
体化转型离不开新业务的孵化培育。集团要主动对接我市"十五
五"产业规划，前瞻性地布局低空经济、人工智能、绿色能源等
未来产业赛道。要搭建产业孵化平台，设立创新投资基金，用市
场化机制发现和培育有潜力的创新型企业。要积极推动传统业务
的数字化改造，打造"智慧城投""数字水务""智能管廊"等标杆项
目，运用物联网、大数据、人工智能等新技术手段提升运营效率
和管理水平，力争到 2028 年，集团数字化业务收入占比达到**%
以上，为实体化转型注入强劲的数字动力。
二是要以整合重组为引擎，打造高效协同新架构。组织架构
是战略执行的骨架。本轮改革的攻坚重点之一，就是推进二级子
公司的战略性重组和专业化整合。这不是简单的"并同类项""换
新招牌"，而是一场深层次的化学反应，旨在消除内部壁垒，释
放协同红利，锻造核心能力。一要科学规划，稳中求进。整合重
组牵涉面广、利益关系复杂，必须坚持顶层设计先行。要组建改
革工作专班，对涉改企业的资产状况、债权债务、人员结构、业
务布局进行全面的清产核资、审计评估和尽职调查。要制定周密
的股权划转、资产移交、人员安置方案，明确时间节点、推进路
径和责任主体。整个过程要严格依法依规，全程阳光操作，确
保国有资产不流失、不贬值，力争在未来 12 到 18 个月内基本完
