第一篇组织人事导论 第一章组织人事学概论 预习案例：赛得贝克保险公司 唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛 德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司 里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销 工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。 和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛 德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售 地区工作。 赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班 ，以便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后 将跟随一个老推销员干上一年。 培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好 ，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交 给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区 销售收入的主要来源。 唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作 能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作以来，唐既 没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐 谈了好几次。 接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。 在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾 客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同 事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且 喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱 乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。 在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认 为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖 了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。 萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天 后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整 一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。 周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后 一天。 管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐 的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下 ，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支 持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本 书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发生，并且向你提供解 决问题的办法。 为什么个人与组织不能总是顺顺当当地工作？对于这个问题没有完整的 答案，但通过组织人事学的研究你能更好地理解组织和员工的行为的复杂性及 组织与员工间的相互影响。 组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解 其运作的过程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为 ，为此必须研究整个系统。 让我们从简的观点来看待案例中的问题。对于唐，简只知道他的工作表现 不好，因为他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题，简没有看到影响他不能 完成应做的工作因素。在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰山的尖 顶却要猜出它的形状。正如我们只能看见水面上的9的冰山一样，简只知道赛 德贝克保险公司的某些方面，如图 所示。 公司的目标：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增长％， 推 销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。 公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办事员来处 理推销员的订单，拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算。 公司的结构：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）及劳动分 工（管理人员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。 人员的技巧和能力：办事员要有熟练的技能，推销员要有进取心、互助精 神及一定的数学基础。 公司的财务状况：投资回收率、现金流动率及现金储备量。 尽管知道这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，她看不见 冰山的另外9。 本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题。管理者的工作不 同于许多别的工作。打字员、办事员、看门人、机械师——这些非管理者 ——主要依赖自身去追求明确的目标，但许多管理者，正如将在下面章节中讨 论的，没有明确的准则来评价他们的下属。 人们对于自己的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获 得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障 的长期工作。 管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人（包括 下属、同僚及上司），更重要的是管理者必须了解自身及自身的行为是如何影 响别人的。 第一节管理工作的基本特点 在大多数有关管理者的书籍和论文中，很少有告诉我们管理者实际上都干 些什么的。它们给我们的印象是，管理者的大部分时间是在有空调的办公室里 读文件，匆忙奔向机场以赶上0的班机，招待重要的客户，解决复杂的问题。 有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一 个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不 是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分支办公室。 这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到 太紧张。而且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给管理 者带来了相当的压力。对于高层管理者来说，每周工作 个小时或更多并非罕 见。在一个典型的工作日中，高层管理者要处理 份邮件，接5次电话，参加 8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司的白领餐厅里和 同事们开非正式的碰头会。即使有了点空闲时间也很快被急切的下属所占满。 管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的。工程师可以 说这个项目设计完了，他们完成工作了。计算机程序员可以说系统可以运行了 ，他们的工作结束了。但管理人员的工作总是快节奏的，管理人员一直要为组 织的成败负责，但是没有什么标准可以让他们说： “我的工作完成了”。 管理工作有五个基本特点：（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（ 倾向 完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发 生联系；（5）权利与义务相结合。 一、在头绪纷繁的活动中努力工作 许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用 个小时来加 工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处理 采购部门的物资供应问题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公 司的帐目。但管理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究 发现工长们一天平均要遇到3起工作上的问题（约每 秒就有一件），因此他们 很少有时间进行计划。 一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵制本公 司产品的汇报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议、倾听 经理关于缺乏办公空间的抱怨、参加为一位在本公司干了 年正要退休的职员 所举行的纪念午餐，与市场部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事，还要 讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利用。经理的工作 日的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的管理者就必 须经常而且迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每 分 钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接 着我又变成银行家，人事问题专家，等等。” 管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个电话平 均长6分钟（直接了当、简明扼要），非计划中的会议一般长 分钟，例行的事 务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要 分钟，对于长的报告及备忘录只能 浏览一遍。 管理人员从事的是片断性的工作，他们通常在会议结束前就离席或是打断 下属和别人以讨论某一问题。一项研究表明，一个管理人员在 天内，在办公室 里工作不受干扰的时间满 分钟的一共只有 次。 二、倾向完成例外性的工作 管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件 ，预审长篇报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一 些新的和“热门”的消息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源，他 们会优先处理这类信息。 由于例行报告中没什么最新的消息，因此管理人员对此不太感兴趣。尽管 写报告是许多管理人员的一项工作，但他们很少看别人的报告，高层管理人员 最关心的是当前和将来。 管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们不喜欢约 会或者会放弃约会。管理人员对于时间不明确的约会如“下周五的某个时间 ”没什么兴趣，只有知道确切的时间，他们才能订出计划并答应参加。 管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的，他们要对突然出现的情况 作出反应。吉姆·斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知 有一辆 轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反应 ：司机平安吗？有没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？货物是 否是危险品？有没有通知货物的主人？货物有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这 件事又来了一件事。他的财务主管递交了辞呈准备自己作生意，斯蒂弗尔立即 想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了，有没有人可以接替她的职位。 三、面对面的口头交流 管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计 划外的会议（非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流 ）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。 信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一 件烦琐但又不得不干的活，管理人员每小时可以处理 多封邮件，那只不过是随 意地浏览一些诸如请求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来往中有近 ％不是 涉及当前活动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分 信件也并不关心。 管理人员喜欢使用口头交流，如图 所示有 ％的管理时间都用于会议、电 话及巡视中的口头交流。电话和计划外会议一般都比较短，但它们加起来却占 了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时。管理人员在双方都相互了解 及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议，通过这种交流形式管理人员可 以很快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当问题突然出现时，往往可以 通过召集临时会议或打电话来解决。 当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进行交流，或只有通过事 先安排才能使需要信息的人聚集在一起时，管理人员倾向于召开计划内的会议 。 巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办公 室与人们进行非正式交谈的独特机会。这种方式不经常采用，但这是个很好的 时机，可用来非正式地看望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行 的婚礼、生孩子、毕业或别的喜事表示祝贺。 总之管理人员喜欢口头交流，非正式的电话交谈和计划外会议对于保持 “有活力”的行为很重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要很 多人参加的事情，如纪念仪式、劳资谈判、股东大会等。交流本身就是管理者 的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或编写计算机程序 ，他们是信息的传递者。 四、与一系列信息交流网络发生联系 由于管理人员喜欢口头交往，所以他们成为一系列信息交流网络的中心 ，一个管理人员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。 通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间 ）远比跟上司在一起的时间多。对工长的研究表明他们只花 ％的时间与自己 的上司打交道，这对于中、高层管理人员也是一样，低层管理人员与上司的交 往都是很正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。 中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的管理 人员及部门或组织之外的人员的交谈上了。一个经理必须不断地与别的部门经 理联系以了解有关计划、设备、进度、消费者问题、市场机会及人事问题方面 的信息。和组织外的联系包括有与商会、顾问、律师、保险商、供应商、政府 官员及消费者协会的联系。每个这样的集团都能向管理人员提供专门的信息 ，例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立法决议案、 行情及新产品的研制进展了如指掌。 五、权力与责任相结合 管理者拥有什么权利又负有什么责任呢？彼得·弗·德鲁克是这样说的： “管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体。⋯⋯这就如同交响乐 队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的 声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只 是一个诠释者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。” 德鲁克把管理者描绘成一个能乱中求冶的人，但有时管理者并不能决定他 自己的行动。电话铃时而响起，记事簿上一长串的会议，下属因为个人或组织 问题的来访及别的预想不到的事情纷至沓来。 管理人员确有两个可以自由施展才能的重要领域。首先，他们能够作出将 确定自己长期承担的义务的最初决策（虽然一旦决定后，他们的许多活动就得 由别人来安排了）。例如，一个经理可以决定究竟要不要加入一家本地银行的 董事会。而且管理人员还能发展他们自己的信息渠道，显然管理人员可以通过 他们作出的关键决策来控制他们的时间的使用。 其次，管理人员可以利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的 部门经理吉姆·斯蒂弗尔（l）可利用某位职员退休的机会向到场的人收集信 息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还可以趁机向那些到会者讲一些重要 的问题。一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说，以防患 于未然，消除形成中的谣言。 现在清楚了： ·管理人员将他们的大部分时间花在口头交流上。 ·对于不同层次的管理人员来说，与别人联系的频繁程度也不同。与工长们打 交道的人最多，高层管理人员次之，中层管理人员最少。 ·随着管理层次的提高，“热门消息”和“小道消息”的重要性也随之提高。 ·第一线的管理人员处理眼前的问题，中层管理人员处理短期内的问题，而高 层管理人员处理长期性问题。 ·管理工作是忙碌的和片断性的，这就需要管理者有能力将注意力迅速地从一 个人转移到另一个人身上，或从了个问题转移到另一个问题。 第二节管理者的角色 亨利·明茨伯格（g）认为所有的管理人员在工作中都担任了 个不同的角 色（我们将角色定义为组织行为中特定的位置）。图 3表明各种角色分属于三 大类——人际关系类、信息类、决策类。 在我们讨论这些角色之前应先注意四点：第一，每个管理者的工作都是各 种角色的结合；第二，管理者扮演的角色往往对管理工作的五个基本特征产生 影响；第三，将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在管理人员的工作 中它们是高度结合的；第四，随着管理层次的不同（一线、中层、高层）各种 角色的重要性也随之变化。 一、人际关系类的角色 最先讨论的人际关系类的三种角色都直接源于管理者的权威。首先是傀儡 角色，向正在视察的大人物致意的总裁，向当地英雄赠送城门钥匙的市长，参 加工人婚礼的工长，与重要客户共进午餐的销售部经理——他们都在进行礼节 性的工作。而这对于组织的成功是很重要的，尽管这些工作看上去不太重要 ，但都是应该做的，它们显示了管理者重视他们的员工、顾客等。 领导角色包括负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目标，还包括人事 问题的处理——雇用、提升、解雇，此外辽应使下属确信他们的利益和组织的 利益是一致的。领导角色的其他方面还包括控制下属的活动，发现需要注意的 问题。因为这个角色很重要，我们将在第十一章中讨论领导者的风格对于下属 的工作表现的影响。 联络员角色包括和既不是下属也不是上级的人打交道，比如和顾客、政府 官员、董事会成员、供应商等打交道。在担任这个角色时，管理者可以从组织 之外的人那里获得信息并可能对组织的成功与否产生影响。事实上，联络员角 色使管理者建立起了自己的信息网。 二、信息类角色 通过人际关系类的角色，管理者建立了可以使自己获得并传递大量信息的 联络网，在以信息类角色处理这些信息的过程中，管理人员扮演了三个不同的 角色（管理人员是如何获得并处理信息的问题将在第二篇中讨论）。 作为监听员的角色，管理人员就如同一架扫描周围环境以获取信息的雷达 ，搜集可能对部门或组织产生影响的信息。需注意的是，大量的信息往往是通 过闲聊和道听途说等口头交流所获得的。监听员的角色，使得管理人员成为所 有人员中拥有信息最多的人。 作为传播者的角色，管理人员向下属发布信息并与之分享信息。有时这种 传播给下属的信息还是“特许”的信息，即除非管理者传达否则下属是无从获 得的。管理人员获得的信息大多是口头上的，因此将之传播给下属往往既困难 又费时。 最后是作为公司发言人的角色，管理人员以公司代表身份向别人发布信息 ，他所说的就是公司要说的。约翰·罗奇（ ），坦迪公司（v）的总裁兼首席 执行经理，在向股东们回顾公司 年的财务状况时指出，公司利润增加了 ％，销售额上升了 ％。他列举了公司的一些发展目标：公司准备拥有谢克 （k）无线电公司和坦迪皮革制品公司（ ）·其中包括增加谢克无线电商店的 数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品种类以开拓薪的市场。 罗奇还指出 年的总销售额的 来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。 三、决策类的角色 信息的作用就是帮助管理者作出决策。作为负责某一部门或整个公司的人 ，管理人员可以使组织投入到一项新的行动中去，决策者的角色也许出人际关 系类角色和信息类角色更为重要，因为在扮演这些角色时，管理人员承担了整 个组织的责任，作为决策者有四个不同的角色。 作为创业者的角色，管理人员希望通过发起一项新的计划或者通过为研究 某问题而展开一次考察来改进组织的工作。当哈里·卡宁汉姆（y ）于 年成 为克雷斯基公司（o。）的副总裁时，他发现了连锁店发展的新方向——折扣 商店。于是他创办了克·马特连锁商店（ ）。在第一家克马特连锁店开业前 ，他已经让公司投资了 万美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作为全 国主要的析扣商，他可以改变克雷斯基公司的经营方向和全美折扣商店的意义 ，作为一个创业者，卡宁汉姆发起了变革。 作为对付麻烦者的角色，管理人员要对超出他们控制范围的情况作出反应 ，比如罢工、主要的供应商破产，或供应商毁约。即使是最优秀的管理人员也 会碰到这些麻烦，因为他们既不能参与也不能防止这些事的发生。一个好的管 理人员在麻烦发生后知道该如何最妥当地处理这些事，而一个拙劣的管理人员 则不但会碰上这些不可预见的麻烦，而且会遇到可以预防却由于他们忽视其先 兆而发生的麻烦。 作为资源分配者的角色，管理人员应该负责决定在他的部门中谁应得到什 么资源。资源包括资金、设备、人员及他们的时间。管理人员必须不断地决定 应如何分配资源，资金该用来刷墙呢，还是该用来买新家具？预算中有多少钱 应被指定作为广告费用，还应有多少钱该用于改进现有的产品？是新增加一个 班次，还是通过加班来完成新订单。 和资源分配者的角色紧密联系在一起的是谈判者的角色。作为一名谈判者 ，管理人员通过谈判来为自己的部门谋取利益。例如，采购部经理和供应商谈 判以获得较低的进货价格和较短的交货时间，销售部经理与主要客户进行降低 价格的谈判以使客户满意。这些谈判是管理人员工作的不可分割的一部分，因 为只有管理人员才能拥有作出决定所需的信息和权力。 四、概述 管理人员被赋予了 个不同的角色，如果他不能扮演好所有这些角色，那么 他就不是一个很好的管理人员。当然根据个人风格、管理层次、组织形式及职 业的不同，管理人员可能对于某些角色更加得心应手。 让我们来看看一位总裁是如何扮演这 个角色的。 案例研究：T·米切尔·福特，伊姆哈特公司总裁 伊姆哈特公司是机械、化工、工业零部件等高度专业化市场中的领先企业，从一个年 销售额为2亿美元的美国五金公司发展成为一家在 年销售额达到 亿美元，利润达 万美元的 跨国公司。这家公司（美国《幸福》杂志公布的0家最大企业中排在0位上）的成功主要应归 功于公司董事会主席兼总裁T·米切尔·福特的天才和努力。 福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的，四个传统的角色是：决策者、制定计划者、经 济学家和战略家，而顾问、仲裁者、哲学家和“战士”等角色列事实上是属于人际关系方面的。关于决 策者的角色，福特说道：“在计算机、操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定 ‘干，还是‘不干’，如果一个管理人员是一个好的计划者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已 经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能 ，即“队长”如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，作为 主要的战略家，一个管理者应该“发现变化并想出办法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之 得以贯彻。” 在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的顾问，“将每天作出的决定反馈给执行这些决 定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员 、雇员与股东间利益与需求的一致性。”福特将“哲学家”的角色等同于“未来学家”，即代表公司的发 展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。 ” 高级主管的另一个角色是鼓动家，他们不但应该是公司的个性及特点的象征而且应该是自由企业精 神的象征。福特指出，在花费时间以处理经济、技术和生产方面的困难时，他在处理外部事物上也花了同 样多的时间。在他每天的日程表中都有投资和财务关系、雇员关系、职务外的事务、职业协会的活动、传 媒关系等方面的事务。 他说：“所有这些都不是管理人员的基本工作，而且时间、金钱——如同企业的赢利性一样 ——都并不重要。这意味着 年代以后的管理人员将需要拥有更广阔的心胸，更强的社会感知力，更老练 的政治手段及全球观念。” 第三节组织人事学的方法 既然我们知道管理人员所做的工作了，就可以开始研究他们为什么做这些 ，进一步说，当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时，我们就开始理解组 织人事学了。我们将以从行为科学中寻求帮助来作为开端。行为科学是一个用 社会学、心理学、经济学和人类学等方面的知识来帮助我们理解人们为何及如 何行动的综合知识体系，因此我们可以将行为科学应用于管理和理解组织内个 人与群体的行为。我们将发现，对于理解人来说没有简单的菜谱式的方法，也 没有什么“最佳答案”或“理想组织”。 理解组织中行为的关键是要知道你的目的和对象。我们可以从观察整个组 织开始，也可以从观察组织的一部分，如个人、团体、群体和部门开始。当然 只研究组织的一部分是不够的，了解组织中各个部分是如何发生联系的也是必 要的。达拉斯牛仔队（ ）的教练汤姆·兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队 你必须注意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次攻入对方的 胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处 ，教练才能从整体上把握球队。 有一种理解行为的办法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释，仅仅 根据因果关系来思考问题的倾向就是简单推理的一个例子。例如，车祸可能是 由于司机的疏忽，或是因为恶劣的道路条件，或是由于某个其他因素所造成的 。事实上，引起一场特定的车祸的原因可以列出许多来，如果你把酿成车祸的 这些单一的原因列成一张长表，你就会为这样的事实感到吃惊，在你可能研究 的任何一次车祸中，这张表上所列的诸项因素纵使不是全部，也有相当一部分 可能与肇事有关。 一、系统法 如果单一原因的假定不够充分，很明显就要做这样的假设，即事件都是由 许多错综复杂的相互作用的因素造成的。如果你有兴趣确定减少车祸次数的条 件，最好研究一下与撞车有关的各种基本因素以及它们之间的关系。“系统 ”这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联系，即所有的事物 都与其他事物相联系。组织可以看作由许多系统组成的，诸如作业流程、奖酬 制度、信息交流网络及职能结构等，所有这些共同发挥作用就构成了我们通常 所说的组织。“系统法”强调各部分之间的内在联系，并且认为只有在整体的 上下关联中对个体部分的解释才有意义，所以对于了解行为至关重要。 要成为高效率的管理人员，并不需要了解相关系统的一切可知的方面（如 果那样的话，分析遇到的头一个问题就会没完没了），所有的事物都在一个相 互依存的复杂链条中与其他事物相联系。相反，只要明确我们的地位、作用、 能力及目标，我们就可以挑选那些我们想要控制或了解的系统来进行分析研究 。对那些处于我们控制范围之外的系统，我们就不考虑了。 为了达到本书的目的——研究在组织内部的行为——我们应该详细探讨影 响组织中人们行为的那些个人、群体和结构。对群体内个人的行为、群体本身 、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析。本书还要描述和解释组 织中不同群体内部及其相互间的内在关系。因为要强调组织内部人们行为的原 因和影响，所以组织的结构、它的技术，以及它的作业设计都很重要。只有在 研究了作业设计、激励过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、 学习及感知过程等项目之后才能很好地理解个人的行为。 二、早期的方法 最初人们认为管理的方法只有一种，因为所有的组织都是同一类型的，管 理目标都是相同的，所有的工作目标也都差不多。这在本世纪早期在某种程度 上是正确的，但今天这种方法被认为是传统方法。组织人事学的传统方法强调 建立适用于一切组织和管理目标的原则，这种普遍适用的原则一般都是约定俗 成的——因为要把组织和雇员管好只有一种方法。但是随着弗雷德里克·温斯 洛·泰罗（ ）、埃尔顿·梅奥（o）、J·罗特利斯伯格（r）和道格拉斯·麦 格雷戈（s ）等寻求增强管理人员对行为的理解的人物的出现，这种观念开始 改变了。他们的工作是现代管理方法的开端。 泰罗 弗雷德里克·温斯洛·泰罗提倡利用对时间和动作的研究，零件及工序的 标准化，以及别的科学而有效的技术对工厂的生产进行科学管理。泰罗的办法 是通过研究操作以确定如何生产最有效率。他相信奖罚体制对于工作成绩和产 量是有用的。他还提倡要建立起一种管理控制制度，使那些监督人员只需应付 那些例外的情况而不用监督下属的日常工作。 梅奥和罗特利斯伯格 在 世纪 和 年代，哈佛大学的埃尔顿·梅奥和 ·罗特利斯伯格将他们的 社会学背景知识用于在西方电气公司（ y）的霍桑（t）厂进行的工厂实验中 。他们的工作表明组织应该被看作一个社会系统。社会背景对工人行为的影响 大于管理规章制度。实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通 常难以理解的群体环境中相互作用的复杂的个体。梅奥和罗特利斯伯格相信管 理人员可以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取 代泰罗制的科学管理。管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环 境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表 现产生了多大的影响呢？ 麦格雷戈 年道格拉斯·麦格雷戈的理论与Y理论的出现给理解行为提供了有力的观 点。以对人的武断的假定为基础的理论明显地区别于以对人的更民主的假定为 基础的Y理论。麦格雷戈的理论得出了一个令人信服的观点，即大部分管理行 为都源于管理人员所支持的人类行为学的理论。它们的概括见表 。 表1—1麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论 Y理论 · 人们不喜欢工作， 而 且会 · 工作如同娱乐和休息一样自然 尽可能的逃避工作 ·人们井非生来懒惰， 如果他们变得懒 惰， · 人们缺乏责任感， 没 有进 那也是经历所致 取心， 只想图安稳 ·人们在他们认同的组织中工作将会自 觉 自律 · 大多数人只有在受到强 ·人是有潜力的， 在适宜的条件下他们 将 迫， 控制和威胁时才会工 会接受并寻求责任， 他还拥有可以用于 工 作根据这些假定， 管理人 作的想像力、天才和创造性。 员该扮演强迫和控制员工 根据这些假定， 管理人员的职责应该是 的角色 开发员工所具的潜能并帮助他们将之运 用 于共同的目标 X理论提供了一种专断的管理方法。根据理论，大多数人都不喜欢工作而且 如果可能的话就会尽力避免工作，人们因为懒惰而不愿使出全力，他们没有进 取心而且还尽可能地避免承担责任，他们以自我为中心，对于组织的需要漠不 关心，而且还抵制变革。组织给予他们的普通的报酬不足以克服他们对工作的 厌恶，因此管理人员使雇员表现良好的唯一途径就是强迫、控制和威胁他们 ，尽管有的管理人员否认他们以这种观点看人，但他们的行为证实了这一点 ——理论正是他们对员工的看法。 Y理论提供了一种人道的和积极的管理方法。根据Y理论。人们并非天生懒 惰，如果他们表现出懒惰，那也是源于他们和组织打交道的经验。如果管理者 提供了适当的环境让职员发挥其潜能，那么对于他们来说，工作就和娱乐、休 息一样自然。他们在从事本职工作时将会变得自觉和自律。因此管理人员的角 色就是提供一个环境，让员工可发挥其潜能。 麦格雷戈认为过去的管理都忽视了一些关于人的实际情况，管理人员还是 坚持理论的关于人的过时的假定，而实际情况是大多数人的行为是符合Y理论的 假定的。大多数员工拥有Y理论中所说的那种有待发挥的潜能，而管理者若没有 意识到这种潜能，那他们的方针和行动都不会去考虑发展它，这样许多人就不 会把工作看作是自我成长和自我实现的机会。因此管理工作需要吸收一个全新 的理论——Y理论。 二、权变法 权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正 好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行 。 组织人事学的权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则 的看法。原则像格言一样——它们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观 察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。 试回答表 中的问题，如果你对这些问题的回答全是可能/有时的话，那你 就已经领会了权变法的意义了。例如感到心满意足的工人生产能力并不总是很 强，因为他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作业班组同事及 在工作中建立友谊的能力，所有这些跟工作成绩很少有什么关系。行政管理型 的组织，例如麦克唐纳（ ）快餐店，克一马特公司，伯杰·金（g）公司，安 努塞·布什（ ）公司，州农场保险公司等企业都是效率很高的，因为他们的业 务已经定型（例如制作大麦克汉堡包，炸杂碎和奶油冰淇淋），而且他们的顾 客、供应商及管理机构都相对稳定。要是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变，它 的效率就下会这么高。不是所有的工人都想从事挑战性的工作，有许多工人只 想从事那种工资高，又下需要动脑筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假 、病假、带薪休假，还有人寿/医疗保险等〕的工作。这些工人拒绝提升到对他 们来说具有挑战性的岗位上。不是所有成功的领导人都是以人为中心的，像伍 蒂·海斯（s）、比尔·布赖恩特（t）和温斯·朗巴蒂（e ）这些成功的足球 教练，他们的领导作风许多人都认为是以工作为中心的。 权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说 ，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同情况，这全取 决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的 形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现 的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而 应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单他说即组织不应 该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。 权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解，但是这些概念有助于人们 更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者采用适当的行动以达到预期目的的可 能性。 有一句谚语也许可以最恰当地概括其优点：授之以鱼，饱食一日；授之以 渔，受用一生。 权变法可以帮助你判断各种形势以便有效地应付它们，正如谚语中所说 ，它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼。 权变法的优点 运用权变法来理解组织行为究竟有哪些好处呢？首先，权变法认为对于设 计一个组织或部门，激励职工，领导下级，主持小组会议，拟订奖惩制度来说 ，没有一种最好的办法，应该根据情况特点来选择不同的管理对策。成为成功 的管理人员的关键在于认清形势。 权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营 业执照、人事问题以及其他因素在给组织带来问题的同时也向组织提供了机会 。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化过程，这种思想是生物学家适者生 存理论的延伸。例如，大象的长鼻子，使它们能从很高的地方获得食物；猿类 有可以握紧的手指和脚趾，使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和逃避敌人。权 变法认为，不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的 管理问题所采取的相应对策。 其次，权变方法认为组织所处的环境是不断变化着的。因此管理人员必须 明白组织内外的任何事物都是不断变化着的，自以为市场永远是稳定的管理人 员是不会长时间保持成功的。库斯啤酒公司就认为事物是稳定的——它的产品 、市场以及竞争等等——它没有意识到变化，因此它的经营状况恶化了。让我 们来看看这家公司及其所犯的错误。 案例研究：库斯啤酒公司 年库斯啤酒公司已经成为啤酒工业中的一支令人敬畏的力量，在它有销售点的 个州中 的9个州。库斯啤酒在各种牌子的啤酒中独占鳌头。在其行销的所有的州中，它占有 ％的市 场份额。到 年它在加利福尼亚州占有 ％的市场，相比之下工业巨头安赫塞·布什（h）公司 只占 ％的份额。俄亥拉荷马州销售的啤酒中有 ％是库斯啤酒，由于需求大大超过了供给 ，公司只得向批发商分配产品。 为保持这种经营业绩，库斯啤酒公司强调从工艺及原料方面保证生产出高质量的啤酒。 喝啤酒的人认为库斯啤酒是一种经过科学的检测和发酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及 一种专门培育的大麦酿制的淡啤酒。公司为了保持这种口味付出了很大的代价，它不采用巴 斯德灭菌法，因为那样会影响口味。但这给啤酒的储运增加了很多麻烦，啤酒必须在接近冰 点的温度下灌装，在冷冻状态下运至啤酒冷冻仓库。为了进一步保证啤酒的口味，公司还要 求销售商，一个月年卖不出去的啤酒就得下货架，以免影响质量。 库斯啤酒成功的秘诀还在于销售。它是西部产的啤酒，而那时西部的自由及纯净的环境 正是消费者们所心驰神往的。库斯啤酒的名气还在于：福特总统在“空军一号”上饮用它 ；保罗·纽曼（ ）和克林特·埃斯特伍德（d）都说库斯啤酒是最好的国产啤酒。 库斯啤酒公司的发展及利润在 年代中期是令人瞩目的， 年其销售额过 万美元，而在 4年前只有0万美元。其每桶啤酒的利润平均约为9美元，是安努塞·布什公司的两倍。但在经 营中仍然存在一些问题。 在一场与奥克兰的库斯啤酒批发商的艰苦斗争中，加利福尼亚卡车司机工会号召在全州 范围内抵制库斯啤酒。与此同时安努塞·布什公司正在加利福尼亚北部建一座年产量为0万桶 的啤酒厂，结果使库斯啤酒的钠量下降了约 ％，市场份额下降了4％。 年，机会平等委员会 （ ）提供的一份文件认为库斯啤酒公司在员工的雇用和提升方面歧视少数民族。为了进入巨 大的东部市场，库斯啤酒公司将直接面对那些已牢固地占领了市场的大啤酒厂，但它只有一 个啤酒厂，因此它在价格上没有竞争力。在菲利普·摩斯（s）公司购买米勒啤酒厂并对其进 行重组后，米勒啤酒超过了库斯啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及随后的广告促 销活动是一次成功的巧夺市场的活动，使米勒公司在 年销售出 万桶里特牌啤酒,相当于前 4年销售量的总和。 劳工问题也困扰着库斯公司， 年初，科罗拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工会的成员举 行了罢工，这场罢工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而引起的。罢工持 续了 个月，许多罢工工人的职位被情愿接受试验的人所取代，最后工会让步了，但公司引起 了工去成员的愤怒，其中许多人不再喝它产的啤酒。 库斯公司不愿意增加生产能力是因为它只有一家啤酒厂而且生产周期长。但 年它终于 开始采取行动以增加其市场份额，它推出了 年来的第一个新产品库斯干啤，并开始了赫尔曼 ·约瑟夫（s）牌啤酒的市场调查。公司 年的利润比 年下降了约 ％，公司的股票也从 年的 每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒销售量比 年下降了8％。 为了进一步使产品多样化，库斯公司购买了比利时著名的斯特拉·阿托里斯（ ）啤酒的美国销售 权。库斯公司 年的净销售收入为0万美元，纯利润为 万美元，并以2％的市场份额排在第3位上。库斯干 啤成为仅次于里特啤酒的销量第二大的干啤，到 年库斯公司的产品行销 个州，并计划对一种新产品 ——乔治·克尼恩（n）的伊利红爱尔牌（e）淡啤酒——进行市场调查。 年其净销售收入增至0万美元 ，纯利润为 万美元。另外，库斯公司还在弗吉尼亚州买了很大一片土地，计划在那里建一座啤酒厂并进 入东海岸市场。 第四节基本概念 本书的目的之一就是简化并统一适用于组织中人们的行为的知识。物理系 或会计系的学生都要学习特定的基础知识，万有引力定律无论在达拉斯还是在 巴黎或新加坡都是一样的，纽约的一个氢原子和洛杉矶的一个氢原子是相同的 ，但如此确定的法则对于组织中的人和行为来说是不存在的。有四个基本概念 可以帮助我们理解人和管理人员及他们在大多数情况下的行为。这些概念着眼 于人和组织（见表 ）。 表1— 3组织人事学的基本概念 组织人事学遵循人类行为学的原则 组织行为是因环境而异的 组织是社会系统 组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用 一、组织人事学遵循人类行为学的原则 心理学的一个基本原则就是人是不同的。从其诞生之日开始，每个人都是 独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异。这意味着管理工作可以通过 根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳表现。 个人行为取决于内、外两种因素的影响，影响人们行为的内在因素有学习 能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等（这些将在第二篇中详细讨论）。 外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主 管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等（第三、四、五、 六篇将考察这些因素）。 二、组织行为是因环境而异的 多年来行为科学家们强调个人行为是个性与环境相互作用的函数。为了理 解在某种情况下个人的行为，必须分析环境加在人身上的压力。例如，在赛德 贝克保险公司中环境因素是如何影响唐·威尔逊的行为的呢？最重要的影响有 ，未被群体所接受、独自一人在一个小镇上及完下成销售指标带来的压力等。 专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时。可以运用权变法，或 叫作环境决定法来找出主要因素，根据这个方法，通过分析环境的组成部分来 判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策 等。 三、组织是社会系统 社会学认为组织是社会系统。组织中的人有心理上的需求，他们向往权力 和地位，他们扮演着许多角色，包括人际关系的、信息的和决策的角色。个人 的行为受他们所在的群体的影响。让我们来研究一下下面的案例。 案例研究：休·李（e） 休·李是一家马铃薯片厂包装线上的工长，她不同意约瑟夫·契克尼（） 请一天事假 参加他侄女的婚札，契克尼认为侄女属于家庭成员，他理应出席其婚礼，于是他未经批准就 休了一天假。等他回来后，李惩罚他停薪一天。别的工人听说后，感到这不 公平，为了支持契克尼，他们威胁说如果李不撤销对契克尼的处罚，他们就要罢工。 在这个案例中，李没有意识到她的行为将影响到厂里的别的部门的工人。 四、组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用 在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观点 。结构指的是人在组织中是如何组成群体的，这种组合可以形象地表示为在一 个组织结构图中各部分的排列。过程指的是一个系统里各种行为的先后次序如 何排列，决策、领导、沟通、解决冲突等都是组织中的过程。 案例研究：哈里·瑟兰德（） 哈里·瑟兰德是布鲁克林联合煤气公司（ ）的人事经理，他设计 了一套新的业绩评价系统。他组织了一个委员会来协助自己，并任命弗雷德·拉尔森 （ ）负责该委员会，他还要求弗雷德从每个部门中挑选一个人参加委员会。7 个月后委员会向哈里递交了一份报告。哈里在最终决定之前又召集了别的部门的人来进行 讨论，最后所有的部门都接受了这套新系统。 在这个例子中，结构和过程都会影响对新系统的接受，委员会的成员代表 了正常的结构，他们代表不同的部门，让谁参加委员会以及委员会中如何讨论 了代表过程。对于预计一个委员会的成效来说，研究过程变量（领导、沟通和 权力）有时比只注意结构安排更有用。 第五节组织人事学：理论框架 为了理解组织中人的行为，可以建立一个理论框架，它包括五个基本的组 成部分：（1）个体差异，（2）群体过程，（3）组织过程，（4）个体/群体 /组织的界面（工作环境）和（5）变化过程。这些组成部分间的关系及每个部 分的重要性都表示在图 中。当我们分析每个基本要素及其重要性时，我们将建 立起一个理解组织中行为的模式。另外，我们还将专门分析人员配备问题。 各要素间的关系变化多端，以至于很难找出它们之间的“规律”。影响组 织中人们行为的事件多种多样，例如在考虑某航班的常规特性时，若出现劫机 犯要求“把这架飞机飞到伊朗去”，则就突然产生变化了。机组成员和旅客们 的行为都得按劫机者的要求来“权变”。这个例子着重显示出了应用权变法来 理解人们行为时的三十主要因素：环境、行为、结果。 首先，系统中个体行为要取决于其所处的环境。环境为个体完成各自的任 务提供了一个活动范围。在上面的例子里，有关环境就是这架被劫持的飞机 ，其他的环境，诸如机长的小汽车、职业类型、住宅、家庭生活都不是在当时 的处境下对行为起决定性作用的因素。 其次，在一定的环境中个体行为取决于他们的选择。在本例中，大部分人 都会静悄悄地坐着，避免惊动劫机者。其他的选择，例如跳出机窗、进行反抗 、跟劫机者搏斗，都会造成有害的后果。 第三，任何行为的结果都必须在特定的环境中去理解。结果总是取决于环 境中的行为。在本例中，从飞机窗口跳出去的后果多半是摔死，而听从劫机者 的命令虽然会带来个人的巨大屈辱和焦虑，但不会造成死亡。 一、个体过程 每个人都时同事、下属或者一块参加业余活动的人有一种评价，它会在一 定程度上影响对其他人的行为。有能力的管理人员在试图影响别人的行为之前 先要了解那些能左右自己行为的心理因素（第二章到第五章着重讨论了影响管 理行为的因素）。 每个人都是由许多生理上的分系统——消化、神经、循环、生殖等——所 组成的系统。本书中亦把个人看作是一个心理学系统，包括感知、学习、个性 、沟通、感情系统和价值观等子系统。 二、群体过程 使群体发挥作用的技巧对于所有的管理人员都是至关重要的。管理人员花 在开会上的时间占了他们工作日的3以上（见图 ）。人生本来就是社会性的 ，单独生活不符合他的本性，每个人一生下来就处于家庭的群体里面，没有群 体成员的帮助就没法生存下去。人的时间几乎全都花在相互作用的群体中，在 群体中受教育，在群体中消遣娱乐，个体的特性就是从群体的其他成员的观察 和对待他的方式中形成的。 组织的许多目标只有在别人的配合和协作下才可能实现。像美国通用汽车 公司、通用电气公司、国际商用机器公司、威斯汀豪斯电气公司（ ）、柯达公 司、美国无线电公司（A）等组织的历史，就是组织起来的群体的历史。这些群 体都是为谋求成员利益，提高成员的生活水平并满足他们的需求而创建的。成 绩卓著的群体所实现的高生产率使得群体技巧的培养成为管理训练中最重要的 方面。成为一个高效而又团结的群体中的一员，对于保持一生的心理健康也很 重要。 作为一名高效群体的成员，必须了解群体内及群体间所发生的事情的动态 特性，如何提高群体的效率是第六章和第七章的重点。群体的成员还应掌握某 些专门的技巧，以消除实现群体目标过程中的障碍，解决问题，保持群体成员 间良好的关系，克服困难，使之发展成为一个更有成效的组织。（在第三篇中 ，我们提出了管理群体间关系的途径，并且讨论了如何削弱群体间冲突的破坏 作用的技巧。） 三、组织过程 良好的工作设计可使雇员积极、有效地为组织的成功而努力。工作设计会 对雇员的满足感、动机及生产能力产生影响，第八章分析了影响人们对工作反 应的一些因素，包括个体差异与组织特性。对于各种工作来说不存在一个通用 的良好设计，因为人们对各自工作及组织的反应不同。第八章中我们还阐述了 在进行工作再设计中出现的一些特殊的问题和机会。 库斯啤酒公司的案例表明，企业若不能发现并适应环境的变化就会造成经 济损失。组织必须认清它的顾客，因为它的成功依赖于从顾客那里获取信息并 据此提供顾客想买的产品或服务的能力。第九章阐述了管理人员怎样力图使其 组织结构适应环境的要求。如果组织是在稳定的环境中经营的（例如百事可乐 公司或可口可乐公司），那么行政管理型的组织可能较为有效；如果组织是在 变化的环境中经营的（例如库斯啤酒公司和波音公司），那么就需要更灵活的 结构，例如产品式结构或矩阵式结构可能更为有效。 四、个体、群体和组织过程 每年都有成千上万的管理人员为了提高领导效率和提高激励别人、解决矛 盾及改善员工劳动生活质量的能力而参加各种管理培训班。像有机体一样，人 和组织都是由许多互相联系的部分组成的，这些部分互相作用，同时也与更大 的环境互相作用。第十章和第十四章讨论了个体群体和组织结构是如何结合在 一起影响人们对工作的满意感和组织的效率的。如果没有事先调整作业班组的 结构、规范和上下级关系来适应新的奖励制度就试图推行它，无疑是非常愚蠢 的。 现代的管理需要能够把员工的目标与组织的目标协调一致的领导。要做到 这一点，有时需要组织去迁就员工的需要，有时则需要通过有效的领导影响员 工去实现组织的目标。组织实现其目标的有效性，取决于领导者通过其领导能 力和领导风格进行控制、影响和行动的有效程度。尽管通常认为组织结构决定 职工怎样工作，但职工的行为也取决于政策作用，也就是说，正式的结构和制 度往往是根据负责人的想法形成的。 在一个组织里每个人都会感受到压力，管理者如何应付压力——自身的和 下属的——非常重要。例如，一个约会从不迟到的人富有竞争性，他总是感到 紧张，力图同时完成许多事情，所以易患高血压、心脏病和高度优虑等病。因 为管理人员比下属对工作环境更有控制力，自然他们就能比下属更有效地应付 压力。 五、人员配备 第十五章分析了人员配备的性质和目的，第十六章、第十七章和第十八章 着重考察了主管人员的选拔、考评和培养。 六、组织变革 前面各章分析了影响员工行为的特殊因素，后面部分则着重研究管理人员 在组织中进行变革的各种策略。变革是使组织适应环境要求以及改变员工的现 实行为。如果员工不改变他们的行为，组织也就无法变革。当进行组织的变革 时，管理人员必须考虑许多事情，包括组织正受到哪些压力迫使它变革、哪些 是经常遇到的抵制变革的力量、应该由谁来推行变革。 变革是组织活动中不可避免的部分，消费者态度的变化、技术上的突破以 及各种群体的要求是促使组织变革的诸多因素中的重要因素。 有四种基本策略可供管理者进行变革： 以人员为中心的方法：在组织的成员间利用行为科学技术创造信任和开 诚布公的气氛。 以任务为中心的方法：重新设计个体的工作。 以技术为中心的方法：改变完成任务的方法。 以结构为中心的方法：对组织中的职权、责任和决策程序重新安排。 * 本章描述了管理人员的典型生活、他们所面临的一些问题以及他们如何运 用行为科学的技术来提高管理的效率。管理工作的五个基本特点是（1）在头绪 纷繁的活动中努力工作；（2）倾向执行例外性的活动；（3）面对面的口头交 流；（4）与一系列信息交流网络发生联系；（5）权利与义务相结合。 为了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧āＵ庑┙巧n煞治H类，即人际关系类 ，信息类和决策类。管理人员通过人际关系类的傀儡角色、领导角色和联络员 角色行使他们在系统内的权力。而监听员、传播者和发言人的角色使得管理人 员建立了一套用于信息类角色的联络网，当然信息是管理人员扮演决策类角色 的基本条件。作为决策者，管理人员扮演了创业者、对付麻烦者、资源分配者 和谈判者的角色。 组织人事学的三种方法分别是系统法、传统法和权变法，权变法不是建立 在一套原则上的，但是当情况需要时它也会运用原则的，权变法要考察组织中 各种群体内部及其相互间的关系，各个群体或每个员工都是相互依赖的，权变 法的四个基本概念是：（1）人是有差别的；（2）行为是个体特性和环境特性 的函数；（3）组织是社会系统；（4）结构和过程变量都对员工的行为产生影 响。 组织人事学的五个主要组成部分是（1）个体；（2）群体；（3）组织和 工作的正式设计；（4）个体、群体和组织设计间的相互作用；（5）进行变革 以满足环境、职工和作业班组需求的必要性。 管理实例：吉姆·罗斯（e）的一天 吉姆·罗斯是塞尔光学器材（ ）公司负责销售的高级副总裁，早晨 5他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。塞尔光学器材公司是一家用 珀尔视觉中心（ ）的名字经营的专营零售商，年销售额超过 万美元。这家公司在美 国的 个州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷兰、英格兰等地拥有0家商店，它是全美 提供眼用保健产品和服务的最大的公司。它还努力扩大其在别的国家的市场份额。塞 尔光学器材公司是塞尔集团的成员，.塞尔集团是一家总部设在伊利诺斯州的公司 ，它还拥有制药厂。这家光学公司正计划进入广阔的保健品市场， 年它在一些只销 售太阳镜的小商店里开始了试验。塞尔光学器材公司是一家市场导向型企业，其经营 战略是建立在了解消费者的需求，以研制和提供适合消费者特点的产品的基础上。例 如，珀尔视觉中心的店年工作室是根据“立等可取”的原则来加工镜片的，通常可以 在1小时内完成顾客的订单，这使得珀尔视觉中心领先于它的竞争对手，它们一般都 提供不了如此快速的服务。 作为负责销售的高级副总裁，罗斯的职责包括决定和评价公司的战略和经营方向，还负责市场调 查，广告策划，镜架、隐形眼镜的店内展销计划等。 在罗斯今天的日程表中，首先要完成的工作是拟定一份问卷，以调查顾客对公司选用的镜架式样 的态度。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的镜框式样，以及各价格层次 的眼镜所选择的镜架是否合适。罗斯知道在0（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受打扰的工作时 间，于是他 就开始拟定问卷了。但当他的秘书谢丽·格瑞葛（g）带着工作日程表进来时，他刚想清楚 对问题的定义并开始出问卷。 ，他将和研制隐形眼镜的研究小组开会，： ，他还得和筹备秋季展销会的小组开会，0，他要和 一位预约的广告公司代表共进午餐，下午0他要和总裁讨论对公司镜架供应商评估工作的进展。他告诉秘 书，在下午前还有几封信要打出来并寄出去，在他和总裁见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来 。秘书提醒他主管财务的副总裁今天想和他讨论有关新的太阳镜商店的奖金方面的细节问题。 格瑞葛走后，罗斯继续拟定那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的 信息列了一个表0，在西区工作、负责经营的高级副总裁给他打了个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡 ，讨论有关儿童眼用产品销售的新想法，罗斯答应和他5分钟后见面。他们讨论了罗斯正在考虑的计划及 如何根据新建议来改进。当： 他回办公室时，一个在光学实验室工作的女工问他是否可以给她一些建议 ，他说他可以抽出一些时间来，她的问题是关于在本公司及整个光学器村领域里从事销售工作的机会的 ，她说她想得到更多的培训，并且想调到公司的销售部门去工作，但一直没有机会，他向她谈了一些他干 这行的经历，并向她指出了进入公司销售部的最佳途径。她走后，罗斯给总裁打电话询问总裁对于他根据 建议决定开展一个有关儿童眼用产品的大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这 次活动提供资金的各种办法，决定可以从流行眼用产品项目中抽出部分资金，其他项目中的剩余资金也将 分配给这次行动，总裁提醒说在罗斯的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。 当罗斯挂了电话后，他发现已经到了和隐形眼镜小组开会的时间了，他走进去议室并在主座上落 座。在谈正事之前，他和小组中的几个人闲聊了几句。在听取了他们的汇报后，罗斯提出了一些新的想 法并且就已取得的成果向他们表示感谢，他还交待了一些任务并希望能在下次开会前完成，会议于： 结 束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，罗斯告诉了他们有关儿童眼用产品的事，会议于： 结束。 当罗斯从会议室里出来时，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向罗斯讲了自己有关太阳镜 商店的不同类型的布置的想法。然后他犹豫了一会，问罗斯他是否可以和他谈一个困扰自己的问题。罗 斯说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉罗斯，他和展销工作小组里的领导有矛盾，他感到她不让别人 自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工 作，罗斯答应他将过问此事。 当他回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了主管财务的副总裁的电话 ，并安排 和他见面。他还回了主管生产的副总裁的电话，他要和罗斯谈有关新型镜片的制作问题，于是 他们约好下午 讨论这个问题。接着罗斯丢下其他的留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们 讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时作广告最有效。整个午餐 时间，罗斯都在试图决定塞尔光学器材公司是否应该请这家新广告公司来承担它的下一个广告项目，因 为这是塞尔公司第一次作电视广告，所以这个决定特别重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公 室，详细讨论了有关这次广告的创意和时间安排方面的问题。 5罗斯回到他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。 财务副总裁来讨论购买 现成的太阳镜连锁商店的事，直到人事副总裁苏珊·帕里斯敲门前，他们都是在讨论如何将这些分店并 入公司的战略计划。财务副总裁也留下来听取了帕里斯所说的情况，他们3个又讨论起了新的公司职工福 利计划的解决办法。 在其他两位副总裁于0离开后，罗斯整理了他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个纽约镜架 供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下个季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见 了总裁。罗斯和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司目前的镜架供应商的 评价。 0罗斯回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是新发明的一个可以优化现行镜架购买 数量和间隔的控制模型。一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过这个问题并认为镜架的购买应该更有 效率，罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来，这份报告就是关于这个问题的。罗斯仔细地阅读了报 告并考虑了它的应用，他把那个人找来让他更清楚地说明了模型的某些方面。他们讨论了模型在实践中将 如何运作，可以节约多少费用。那个人5离开了罗斯的办公室，罗斯又开始拟定那份问卷。5分钟后，格瑞 葛走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事 ，回家再干，在家里他不大会被打扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到： 他将文件放进公文包 回家去。问题： 匏沟囊惶煜允玖斯芾砉ぷ鞯哪男┨氐悖 罗斯都扮演了些什么角色？ 你认为罗斯是否有效地利用了他的时间？ 这个案例体现了权变法的哪些基本概念？ 第二篇个体过程 第二章个性和感知 预习案例：成绩 威尔森（ ）和罗伯逊（ ）是上“经济学”大课的大学新生。他们的老师 在课上发还了期中考试试卷，威尔森和罗伯逊都得了D。下课后，威尔森去找老 师。她看起来非常苦恼和沮丧：她说话的时候出了很多汗，她的手微微颤抖 ，她看起来马上就要哭了。她为自己的“低劣表现”表示道歉。她看起来很严 厉地谴责自己，她说：“我确实没有什么理由，我太笨了——我不知道怎么会 做得这么差劲。”威尔森在这天余下的大部分时间里都单独呆在她的宿舍，逃 了课，还写了一篇很长的日记。 罗伯逊呢，正相反，下课后冲出教室，大声地和她的男朋友开着有关经济 学课程的玩笑。她取笑这门课，尖刻地评论老师的讲课内容。当她轻快地走到 下一堂课的教室时，她看起来似乎对自己的成绩根本不在意。在这堂课（英文 作文）上，罗伯逊比以前更积极地参与并发表了几段令其老师惊讶不已的评论 。 面对同样的情形，不同的人不一定会有相同的表现。预习案例中所说明的 个体差异是非常重要的，管理者或组织人事学的学生必须理解这一点。例如 ，一个雇员的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果。也就是说，外部环 境中的事件（包括其他人的存在和行为）强烈地影响某一特定时刻人们的行为 ；然而人们总是给环境留下他们自己的一些特点。我们经常提到的这些特点代 表的是个人独特的气质，即个性。当然，环境的刺激可能会强得足以压倒个体 的差异。例如，一间房子失火，房子中的每个人在逃跑中的表现都很相似；然 而，这并不意味着他们确实相似。 为了充分了解一些特殊个体的行为，我们需要知道这个人的很多情况 ——过去的经历、态度、个性、