在2025年集团巡察整改专项工作会议上的讲话 同志们: 今天,我们在这里召开集团巡察整改专项工作会议。这次会 议的召开,是经过集团党委慎重研究决定的,是一次极其重要的 会议。会议的主要任务,是深入传达学习*市委、*市政府关于国 资国企巡察整改工作的最新会议精神,全面审视集团当前巡察整 改工作的进展与不足,并对下一阶段的整改攻坚任务进行再动 员、再部署、再压实。今天参会的,都是集团领导班子成员和各 关键部门、核心子公司的主要负责同志。大家都是集团改革发 展的“关键少数”,也是这次巡察整改工作的核心责任人。因 此,希望大家能以高度的政治自觉和强烈的责任担当,集中精 力,认真听、认真想,把会议精神不折不扣地传达下去、落实到 位。 下面,我讲四点意见。 一、提高政治站位,深刻认识巡察整改的极端重要性与紧迫 性 巡察是政治巡察,是上级党组织对下级党组织履行党的领导 职能责任的政治监督。巡察发现的问题,绝不是简单的业务问 题、管理问题,其本质是政治问题,反映的是我们的政治站位、 政治担当、政治能力。抓好巡察整改,不仅是对巡察组负责,更 是对*市委负责,对集团全体干部职工负责,对集团长远健康发展 负责。这是一项必须完成、不容许任何折扣的重大政治任务。 从巡察反馈的情况看,问题是严肃的,教训是深刻的。巡察组 指出的问题,一针见血、切中要害,为我们敲响了警钟。这些问 题,集中暴露了集团在某些领域、某些环节党的领导弱化、党的 建设缺失、全面从严治党不力等深层次矛盾。比如,在贯彻落实 上级决策部署方面,存在着结合实际不够紧密、措施不够具体、 成效不够彰显的现象,一些重大战略部署在集团内部出现了“中 梗阻”和“层层递减”的问题。在主责主业聚焦方面,部分投资 项目偏离了交通基础设施建设与运营的核心轨道,存在盲目扩 张、风险评估不足的倾向,直接导致集团资产负债率持续攀 升,截至2025年上半年,集团整体资产负债率已达68.5%,个别子 公司甚至超过了80%的警戒线,这与*市国资委提出的“严控负债 规模、优化资本结构”的要求背道而驰。在工程建设领域,项目 管理不规范、成本管控不严格、招投标程序执行不到位等问题 依然突出,“*区域综合交通枢纽项目”的初步审计就发现,概算 超支达到15.8%,工期延误超过6个月,这背后反映出的是制度的 形同虚设和监管的严重缺位。在内部治理方面,法人治理结构不 完善,“三重一大”决策制度执行不严,部分子公司党组织前置 研究讨论程序流于形式,党委会、董事会、经理层的权责边界模 糊,导致决策效率低下、风险隐患丛生。这些问题,如果不能得 到及时、彻底的整改,必将严重侵蚀集团健康发展的根基,动摇 我们作为*市交通领域骨干国企的地位,甚至可能引发系统性的 风险。因此,集团上下,特别是领导班子成员,必须从讲政治、顾 大局的高度,充分认识到抓好巡察整改工作的极端重要性和现实 紧迫性。不能有丝毫的麻痹思想、侥幸心理和过关念头。必须 把巡察整改作为当前和今后一个时期的首要政治任务来抓,以最 坚决的态度、最果断的措施,动真碰硬,坚决把问题改彻底、改 到位。 二、坚持问题导向,精准剖析问题背后的深层次根源 问题表现在下面,根子在上面,在思想上。要实现彻底整 改,就必须坚持问题导向,不仅要看到“病灶”,更要挖出“病 根”。对照巡察反馈的意见,结合我们日常工作的反思,我认为 问题主要源于以下几个方面。 第一,政治担当意识不强,责任压力传导不足。一些领导干部 对“国企姓党”的认识停留在口头上,没有真正内化于心、外化 于行。在实际工作中,重业务、轻党建的思想依然存在,没有把 抓好党建作为最大的政绩,没有把落实全面从严治党责任作为分 内之事、应尽之责。这种“一手硬、一手软”的现象,导致了党 建工作与中心工作“两张皮”,党的领导核心作用未能得到充分 发挥。责任制的落实上,存在明显的“上热中温下冷”现象。集 团党委的部署要求,到了中层、到了基层,就打了折扣、变了味 道。压力传导不下去,责任悬在半空中,导致一些本应在萌芽状 态就被发现和解决的问题,最终演变成了顽瘴痼疾。 第二,制度体系建设滞后,执行监督严重缺失。近年来,集团 虽然也制定了不少规章制度,但从巡察反馈来看,制度的“笼 子”并没有扎紧。一方面,制度建设存在短板和空白。特别是在 新兴业务领域、混合所有制企业管控、境外项目风险防范等方 面,现有的制度体系明显滞后于业务发展的需要。例如,针 对“*智慧物流园区二期”这类轻资产运营项目,我们依然在套 用重资产的工程管理模式,风险识别和管控模型完全不匹配。另 一方面,制度执行存在“稻草人”现象。制度被高高挂起,成为 了墙上的装饰、纸上的文件,却未能在实际工作中落地生根。有 令不行、有禁不止的情况时有发生。究其原因,在于缺乏强有力 的监督检查和严格的责任追究机制。对违反制度的行为,往往是 批评教育多、追责问责少,失之于宽、失之于软,使得制度的刚 性约束力大打折扣。 第三,攻坚克难精神弱化,改革创新动力不足。面对发展中的 深层次矛盾和历史遗留问题,部分干部滋生了畏难情绪和“绕道 走”思想。对于一些难啃的“硬骨头”,比如*片区土地资产的 历史遗留问题、部分僵尸企业的出清处置等,习惯于“等一等、 看一看”,缺乏敢于拍板、敢于负责的担当。在推动改革方 面,思想不够解放,步子迈得不大。习惯于用老办法解决新问 题,对于数字化转型、商业模式创新等新课题,研究不深、谋划 不远、行动迟缓。例如,集团提出要打造“智慧交通”体系已有 三年,但至今仍未形成一个能够产生显著效益的标杆性产品或服 务,各业务板块的数据壁垒依然森严,这与我们在年度工作报告 中提出的目标相去甚远。这种精神状态,直接导致集团错失了许 多发展机遇,也使得一些长期存在的问题迟迟得不到解决。 第四,干部队伍管理不严,严管厚爱结合不够。在干部选拔任 用和日常管理上,标准不够严格,程序不够规范。存在“重使 用、轻管理、疏监督”的倾向。对干部的教育培训,形式大于内 容,针对性和实效性不强。考核评价体系未能有效发挥“指挥 棒”作用,干好干坏一个样的问题在一定程度上存在,挫伤了干 部干事创业的积极性。同时,