在 2025 年公司配送业务整治提升专题会议上 的讲话 同志们： 今天，公司在这里召开配送业务整治提升专题会议，主要任 务是深入贯彻落实集团公司《配送业务整治提升方案》的战略部 署，全面总结上一阶段工作成效，深刻剖析当前存在的突出问题， 研究部署下一阶段重点任务，动员公司上下进一步统一思想、提 高站位、压实责任、狠抓落实，全力推动公司配送业务实现体系 化、规范化、高质量发展。 刚才，相关部门负责同志作了很好的发言，既汇报了工作进 展，也分析了问题不足，提出了改进思路。这些意见都很有针对 性，体现了大家对这项工作的深入思考。下面，结合大家的发言 和公司的整体考虑，我讲三点意见。 一、肯定成绩、正视差距，深刻认识配送业务整治提升的 紧迫性和重要性 今年以来，面对复杂多变的外部环境和艰巨繁重的保供任务， 公司上下特别是奋战在采购配送一线的同志们，付出了艰辛努力， 配送业务总体保持了平稳运行，为服务集团公司发展大局、保障 国家能源电力项目建设作出了积极贡献。根据初步统计，2025 年上半年，公司累计完成*万吨物资的配送任务，配送总量同比 增长了 12%，尤其是在*地区的特高压工程、*流域水电站建设等 多个国家级重点项目中，核心设备材料的准时到达率达到了 98.5%，有力支撑了重点工程的顺利推进。这些成绩的取得，是 全体干部职工同心同德、顽强拼搏的结果，值得充分肯定。 在肯定成绩的同时，更要清醒地看到，与集团公司的战略要 求相比，与行业先进水平相比，与服务电力建设高质量发展的需 要相比，我们的配送业务还存在不少短板和亟待解决的深层次问 题。这些问题，不仅制约着业务本身的发展，更潜藏着影响集团 公司整体战略执行的风险。 一是体系化管理能力存在短板。长期以来，我们的业务重心 更多地放在采购环节，对配送环节的战略价值认识不足，导致 “重采轻配”的现象客观存在。配送管理不成体系，仍停留在 “头痛医头、脚痛医脚”的被动响应模式。从订单接收、仓储管 理、路径规划、在途监控到最终交付签收，全链条缺乏一个统一、 高效、智能的管控平台。各环节信息孤岛现象突出，数据不贯通， 导致跨部门协调成本高、应急响应速度慢。 二是运营效率和成本控制亟待优化。数据显示，尽管我们的 重点项目准时率尚可，但整体业务的综合准－时率在 96%左右徘 徊，距离行业标杆的 99%以上仍有差距。更值得警惕的是成本问 题。经测算，我们的单位吨公里配送成本，相较于市场化物流头 部企业高出约 8%。这“8 个百分点”的背后，是仓储布局不尽 合理、运输车辆空驶率偏高、资源整合利用不足等一系列管理上 的“跑冒滴漏”。在当前提质增效的大背景下，这样的成本水平 是难以为继的。 三是服务质量与客户需求存在温差。我们的服务对象是国家 各大电力工程项目，其需求早已超越了“把货送到”的基础层面， 而是要求“精准、敏捷、可预期”的一体化供应链服务。然而， 我们的客户满意度综合评分，在集团内部的横向评比中仅处于中 游水平。问题主要集中在信息反馈不及时、异常情况处理不规范、 个性化需求满足能力弱等方面。项目现场的同志时常反映，无法 实时查询关键物资的精确位置，对到货时间只能做模糊预估，这 给工程的连续性施工带来了不小的困扰。 四是风险管控和合规意识有待加强。电力物资，特别是主设 备和特种材料，其运输、存储有着极高的专业要求和安全标准。 在日常工作中，是否每一票业务都严格执行了安全作业规程？对 承运商的资质审核和过程监管是否都做到了 100%的严格？供应 商的交付风险、运输途中的交通和天气风险、项目现场的接收风 险，有没有形成一套完善的预警和应急处置机制？这些问题，每 一个都关乎安全生产的红线和企业信誉的底线，容不得半点疏忽。 同志们，这些问题不是孤立的、偶然的，而是系统性、根源 性的。问题是时代的声音，也是我们前进的动力。召开这次专题 会议，就是要直面这些问题，把脉问诊、对症下药。如果现在不 痛下决心加以整治，那么在未来日益激烈的市场竞争和集团公司 更高标准的要求面前，我们必然会陷入被动，甚至被淘汰。因此， 开展配送业务的整治提升，不是一道“选择题”，而是一道关乎 公司生存发展的“必答题”，刻不容缓，势在必行。 二、提高站位、统一思想，准确把握配送业务在新发展格 局中的战略定位 要从根本上解决问题，首先必须从思想上、认识上解决问题。 必须深刻理解，公司的配送业务究竟“是什么”“为了谁”“处于 什么位置”。 第一，必须深刻认识到，配送业务是保障国家能源安全的 “生命线工程”。我们的业务对象不是普通的消费品，而是关系 国计民生的电力物资。每一台变压器、每一卷电缆、每一基铁塔， 都直接关系到电网的安全稳定运行，关系到千家万户的光明和温 暖。这赋予了我们配送业务无可替代的政治属性和社会责任。它 不是一个单纯的物流活动，而是执行国家能源战略、服务电力保 供大局的关键一环。必须彻底摒弃“送货的”“搞运输的”这种 简单化、功利化的狭隘认知，要站在保障国家能源产业链、供应 链安全稳定的政治高度，去审视、谋划和推动这项工作。这项工 作的极端重要性，决定了其运营模式的特殊性，绝不能简单套用 纯市场化的商业逻辑。我们追求的，首先是极致的可靠性、安全 性与合规性，其次才是效率和效益。 第二，必须深刻认识到，配送业务是集团公司核心竞争力的 “战略支撑”。集团公司作为国家水利电力物资供应的主力军， 其核心竞争力体现在为整个电力行业提供“采购、仓储、配送、 品控”于一体的集成化供应链服务能力。配送，是这个服务闭 环的“最后一公里”，也是价值实现的最关键一公里。它直接决 定了集团公司对客户承诺的兑现能力。一个高效、可靠、智慧 的配送体系，是集团公司区别于一般贸易商、赢得客户信赖的 “金字招牌”。我们 X 公司，作为集团在 X 区域的核心节点，我 们的配送服务水平，直接定义了集团公司在这一区域的服务品质。 我们做得好，就是为集团的品牌增光添彩；我们做得不好，就是 砸了集团的牌子。因此，必须牢固树立“一盘棋”思想，自觉将 自身定位为集团公司整体战略棋局中的“服务者”和“支撑者”， 以高标准的服务，承接好、执行好集团的战略意图。 第三，必须深刻认识到，配送业务是公司转型发展的“重要 突破口”。当前，传统的物资贸易利润