在 XX 产业集团三季度经济运行分析会上的讲 话 同志们: 今天召开集团三季度经济运行分析会,主要任务是深入贯彻 落实 XX 市经济运行分析会的精神,全面复盘前三季度的经营工 作,精准研判当前面临的形势与挑战,系统部署第四季度的各项目 标任务,动员集团上下进一步统一思想、坚定信心、冲刺攻坚,确 保高质量完成全年既定目标,为“十四五”规划的圆满收官奠定 坚实基础。 刚才,集团资产管理部通报了前三季度的整体经济运行数据, 部分全资、控股和参股企业也分别汇报了各自的经营情况、存在 问题和下一步打算。大家的发言准备充分、内容详实、分析客观, 体现了直面问题的勇气和解决问题的决心。总体来看,今年前三 季度,面对复杂严峻的外部环境和艰巨繁重的改革发展任务,集团 上下坚决贯彻稳中求进的工作总基调,顶住了压力、克服了困难, 经济运行的基本盘是稳固的,发展的态势是向好的。前三季度,集 团实现营业收入868亿元,同比增长8.5%;实现利润总额65.5亿元, 同比增长 9.2%。这些成绩的取得,是集团全体干部职工迎难而上、 拼搏实干的结果,来之不易,值得充分肯定。 在肯定成绩的同时,更要清醒地认识到前进道路上的风险与 挑战。从外部看,全球经济增长动能减弱,产业链、供应链深度重 构,产业领域的竞争更趋白热化,不确定、不稳定因素显著增多。 从内部看,集团的发展不平衡问题依然存在,部分子公司经营业绩 未达预期,个别重点项目建设进度滞后于计划,一些历史遗留的 “出血点”问题仍在侵蚀集团的利润。发展如逆水行舟,不进则 退;任务如逆水行舟,慢进也是退。第四季度是全年工作的收官季, 也是决定全年成败的冲刺季。时间紧迫,任务艰巨,容不得丝毫懈 怠与松劲。必须以决战决胜的姿态,拿出超常的举措,付出加倍的 努力,把失去的时间抢回来,把落下的进度赶上来。下面,围绕第四 季度及今后一个时期的重点工作,讲四点意见。 一、聚焦项目招引建设筑牢产业发展的根基 发展是硬道理,项目是硬支撑。产业集团的立身之本在于产 业,产业的未来在于项目。必须牢固树立“项目为王”的理念,把 项目招引和建设作为稳增长、调结构、增后劲的头等大事来抓, 以高质量项目的持续突破,为集团发展注入源源不断的强劲动能。 其一,要深度融入区域发展大局。要主动扛起市属国有企业 “在地发展”的核心责任 ,将集团的产业布局与 XX 市构建 “XX”现代产业集群的宏伟蓝图深度绑定、同频共振。XX 市 的产业规划,就是集团的投资指南和行动路线图。物联网、集成 电路、生物医药、软件与信息技术服务这四大地标产业,以及高 端装备、新能源、新材料等六大优势产业,是集团必须深耕细作 的主战场。要围绕这些重点领域,发挥集团在资本、资源、渠道 等方面的综合优势,进行靶向式、链条化招引,力争在引进一批技 术含量高、市场前景好、带动能力强的优质产业项目上取得新突 破。 其二,要全力提速重大项目进度。存量项目的建设进度,直接 关系到未来的增长速度。必须建立健全重大项目全周期统筹管理 机制,对每一个重点项目都要倒排工期、挂图作战。要紧盯关键 节点,强化要素保障,集团总部与项目单位要形成合力,及时破解 项目推进过程中的堵点、难点问题。XX 集成电路外延片制造基 地二期项目,目前已进入核心设备安装调试阶段,必须确保在明年 一季度实现试生产;XX 区域新能源动力电池关键材料产业园一 期已实现满产达效,二期工程必须在四季度内全面开工建设;XX 生物抗体药研发与生产中心主体结构已经封顶,后续的机电安装 与净化工程要无缝衔接,力争早日竣工投用。这些项目是集团未 来的增长点和利润源,决不能有任何延误。 其三,要加快推动项目资本化进程。投资的最终目的是形成 优质资产和持续收益。要高度重视项目投资的后端管理,加快推 动在建项目从“工程形态”向“资产形态”转化,从“资产形态” 向“资本形态”转化。要探索多元化的融资渠道和资本运作方式, 对具备条件的项目,要积极谋划通过资产证券化、引入战略投资 者、分拆上市等方式,放大国有资本功能,提高资本循环效率,为集 团新一轮的投资发展提供更加充裕的资金支持。 二、深化改革瘦身健体激发内生运营的效能 向改革要动力,向管理要效益,是国有企业实现高质量发展的 必由之路。集团当前体量不小,但“大而不强、全而不优”的问 题依然存在。必须坚定不移地推进“瘦身健体”三年攻坚行动, 敢于刀刃向内,勇于自我革命,切实优化资源配置,提升整体运营 效能。 首先,要有坚决出清的决心与力度。对于集团内的“两非” 和“两资”,不能再有任何幻想和犹豫。要严格按照既定的攻坚 方案,对排查出的管理链条过长、持续亏损、不具备竞争优势的 企业,采取“一企一策”的方式,进行精准施策。能通过整合重组 焕发生机的,要加快整合;扭亏无望、长期依赖“输血”的“出血 点”企业,要下定决心,综合运用股权转让、破产清算、依法注销 等方式,加速出清。这项工作是“刮骨疗毒”,过程会很痛苦,但长 痛不如短痛。必须明确时间表和责任人,力争到年底,完成不少于7 家名录内企业的实质性处置工作,为集团的健康发展卸下包袱。 其次,要有优化重组的智慧与策略。瘦身健体,“瘦身”是手 段,“健体”才是目的。做“减法”的同时,更要做好“加法”。通 过清理退出劣势业务所回笼的资金、腾出的资源,要精准地投向 集团的核心主业和优势