国企书记在公司基层建设推进会上的讲话 同志们： 今天这个会，主题是“激活‘神经末梢’，打通‘最后一 公里’”。这个话题，我想了很久，也调研了很久。为什么要 专门讲这个？因为我在工作中越来越深切地感受到，我们企业 的很多工作，不是方向不对，不是思路不清，不是部署不周， 而是到了基层、到了一线、到了班组这个层面，就推不下去 了、落不了地了。就像一个人，大脑是清醒的，躯干是有力 的，但神经末梢麻木了，手脚就不听使唤了。我们的“神经末 梢”在哪里？在项目部，在工区，在班组，在每一个作业面， 在每一个岗位。这是企业管理的最前沿，是政策落地的“最后 一公里”，是效益创造的源头活水，也是风险防控的第一道关 口。这个层面活不活、强不强、通不通，直接决定了企业这个 肌体是否健康、是否有战斗力。实事求是地讲，我们这些年抓 总部建设、抓中层管理下了不少功夫，但对基层这个“神经末 梢”的关注还不够，投入还不够，成效还不明显。基层活力不 足、执行梗阻、管理粗放的问题，在一些项目上还比较突出。 这些问题不解决，再好的战略也落不了地，再严的制度也管不 到底，再大的市场也接不住。所以今天，我想围绕“激活‘神 经末梢’，打通‘最后一公里’”这个主题，讲四个问题。 一、为什么要激活“神经末梢”——把基层建设的重要性 讲透 有些同志可能觉得，基层嘛，就是执行层，上面怎么说下 面怎么干就行了，没必要花太多精力。这个认识是片面的、危 险的。基层的重要性，怎么强调都不为过。 第一，基层是企业的根基。万丈高楼平地起，根基不牢， 地动山摇。对于我们企业来说，根基在哪里？在项目部，在班 组，在每一个作业面。企业的效益从项目来——每一个项目都 是利润中心，项目管好了，效益就有了；项目管不好，利润就 漏掉了。企业的品牌从项目来——业主看我们的管理水平，看 的是项目现场；老百姓评价我们的工程质量，看的是项目成 品。企业的人才从项目来——项目是培养人才的主战场，优秀 项目经理、技术骨干、能工巧匠，都是在项目一线摸爬滚打出 来的。企业的问题也往往出在项目——安全事故、质量缺陷、 成本失控、廉洁风险，大多数发生在项目层面。根基扎得深不 深、牢不牢，决定了企业能站多稳、能走多远。 第二，基层是政策落地的“最后一公里”。公司总部制定 再好的战略、出台再好的制度、部署再好的工作，最终都要靠 基层来落实。基层这一关过不去，前面所有的努力都等于零。 我们有些工作为什么在一片“落实”声中落空了？就是因为 “最后一公里”没有打通。文件发了，会开了，要求提了，但 到了项目部就锁进柜子里了，到了班组就忘了，到了工人那里 根本不知道。上层热热闹闹，中层忙忙碌碌，基层冷冷清清， 这种“头重脚轻”的现象，在一些工作中还比较突出。“最后 一公里”不通，就是断头路；断头路不打通，整个路网都是摆 设。 第三，基层是信息反馈的“第一公里”。基层不仅是执行 的末端，也是信息反馈的起点。项目上有什么困难，管理上有 什么漏洞，制度上有什么不合理，技术上有什么难题，职工有 什么诉求，基层最清楚。如果基层这个信息源头不活、不畅， 上面就成了聋子、瞎子。我们有些决策为什么脱离实际？一个 重要原因就是对基层情况了解不够、掌握不准。基层报上来的 信息，有的经过了层层包装，有的避重就轻，有的报喜不报 忧。等到问题捂不住了、爆出来了，往往已经造成了损失。 “第一公里”不通，决策就失去了根基。 第四，基层是锻炼队伍的主战场。人才是企业的第一资 源。人才从哪里来？不是从学校里招来就是人才，也不是在机 关里坐几年就能成才。真正的人才，是在基层一线摸爬滚打出 来的，是在解决一个个具体问题中成长起来的，是在急难险重 任务的磨砺中脱颖而出的。项目经理的统筹能力，是在协调各 方、调配资源中练出来的。技术骨干的专业能力，是在攻克一 道道技术难题中积累起来的。经营人才的市场敏锐度，是在跑 市场、对客户的过程中培养出来的。离开了基层这个主战场， 人才培养就是无源之水、无本之木。 基层不活，企业难兴；末梢不通，肌体难康。抓基层建设 不是权宜之计，而是固本之策；不是某一个部门的事，而是全 局性、基础性的战略工程。各级组织、各级干部都要把目光投 向基层，把重心沉到基层，把力量聚到基层。 二、当前“神经末梢”存在哪些突出问题——把病灶找准 激活“神经末梢”，首先要搞清楚它为什么“麻木”、哪 里“堵塞”了。从调研掌握的情况看，当前基层建设存在以下 几个突出问题。 第一，组织覆盖了，但作用没有发挥出来。从形式上看， 我们的组织是健全的。项目部有党支部，工区有党小组，班组 有党员。但形式有了，作用发挥得怎么样？有的项目党支部， 除了收收党费、开开会议、填填表格，几乎没有存在感。职工 感受不到组织的温暖，党员找不到发挥作用的平台，党建工作 与生产经营“两张皮”。这种“有形覆盖”而不是“有效覆 盖”的状态，使基层党组织这个“神经末梢”处于半休眠状 态。 第二，责任分解了，但压力没有传导下去。公司把目标分 解到子分公司，子分公司分解到项目部，项目部分解到工区和 班组。责任状签了，任务书下了，但压力真的传导到每一个岗 位、每一个人了吗？在一些项目上，项目经理急得团团转，班 子成员压力山大，但到了部门、到了班组、到了普通职工那 里，却感受不到同样的紧迫感。上面热火朝天，下面按部就 班；上面心急如焚，下面不紧不慢。压力传导层层衰减，到了 末梢就微乎其微了。 第三，制度健全了，但执行打了折扣。我们的制度体系不 能说不健全，安全、质量、成本、物资、劳务，各个方面都有 制度、有流程、有标准。但制度到了基层，执行起来就走样变 形。有的选择性执行——对自己有利的就执行，不利的就绕 过。有的变通执行——美其名曰“结合实际”，实际上是降低 标准。有的消极执行——推一推动一动，不推就不动。制度执 行的“最后一公里”，往往就是“最薄弱的一公里”。 第四，管理延伸了，但精细程度不够。这些年我们一直在 推精细化管理，但到了基层这个层面，精细化还是打了折扣。 工期管理粗放——计划排了，但执行不严格，滞后了也不及时 纠偏。成本管理粗放——材料浪费、人