如何对领导、同事以及你的下属说不？ 中国人不善拒绝，与当今社会中的某些从众心理有关。 不敢和不善于拒绝别人的人，在实际的工作和生活中，往往就得戴着“假面具”生 活，活得很累，而又丢失了自我，但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”，而自责、自 卑。 其实，学会拒绝的艺术并不难。 我们先来对日常工作中“不合理的现象”进行归类，通过列举真实的情景案例，进 而对案例背后的真正原因进行分析，然后给出客观实用的解决方案。 不合理现象之一 上级对下级有问必答 传统的管理观念是上司一定要比下属有能力。 所以，很多管理者生怕下属认为自己能力低、不称职，因此事无巨细尽量满足下 属的请求，从而求得下属的依赖。 殊不知，结果往往是适得其反。 1.案例 你有没有遇到过以下的情形： 你的一位下属在单位办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老 板，好不容易碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。” 接下来，他如此这般将问题汇报一番。 尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。 你非常认真地听着，可实际上你也是心急如焚，因为你也有很重要的事务要处 理…… 几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看 来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？” 你赶忙离开，不知不觉中也背上了一个重重的心理包袱。 两天后，下属如约打来电话:“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么 办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲的是哪一件事。 “哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天 来看看，好吗？” “没有问题，没有问题。” 下属非常能体谅你。 一周之后，你又接到他的电话。 不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日…… 此刻，你似乎有些焦头烂额，因为现在你的内心已满是内疚，你不知不觉已成为 问题的真正中心…… 2.对应策略 不要“问答题”，只要“选择题”。 实际上，我们只需要把前面的案例改一下： 有一天，你的一位下属在单位办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚 步:“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么 办。” 接下来，他如此这般将问题汇报一番…… 你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问 题，很想先听听他的意见，并问:“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半 会儿也拿不出更好的主意，我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我有一点 点空，到时你先拿几个解决方案来一起讨论讨论。” 告别前，你还没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实 在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的解决方案。” 第二天，下属如约前来。 从他的表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉 得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请您拍板了。” 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。 否则，以后他对你依然会有依赖的习惯，或者万一事情没办好，他一定还是会 说:“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 所以，恳请那些对下属有问必答的领导们记住以下准则： 一、该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承 担做决定的责任。 三、下属不思考问题，不习惯做决定的根源一般有几个： 其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大 用； 其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样 的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承 担责任的行事风格。 但关于这一点，与上司不敢承担责任，任由“集体”来承担责任，以便自己到时好 借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。 可见，让下属作决定，意味着你已授权给下属作决定。 也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。 以上做法的好处不言而喻： 一、打断了下属负面的“依赖”神经链； 二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 三、让下属产生自信心与成就感； 四、会激发下属的行动力； 五、你将因此不必再事必躬亲，相反你得到了更多的时间和精力来完成更加重要 的工作。 不合理现象之二 同事之间界限不清 作为管理者，不但要清楚自己作为一名从业者的“职责界线”，更要清楚自己作为 一个正常人的“心理底线”。 1.案例 某单位的两个车间主任争吵不休：甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取。 最后闹到领导那里，究其原因： 甲说：“在我担任车间主任以前，