体制内人员调动背后，各 环节的关键问题和运行逻辑 很多人关心这个，正好说说。只谈实操，不纠结于文件规定。 体制内人员调动的规律是：领导就是不想动，也会被经常调动；而 员工就是想动，也只能在一个单位憋下去。仿佛只有领导需要交流，员 工就可以永远不动了。 当然了，不管是为了更高的平台，还是为了回归故里，客观上很多人有调动的需 求。 没有条件，就只能创造条件，于是便有了这期关于调动的话题。 （我们尽可能讲清楚各个环节和逻辑） 一，需求 首先，调动的核心是有人要。 干部调动是个挺复杂的事，但不管怎么说，目标单位要你去，是所有问题的核 心。 大家要知道，虽然很多人主观上有调动的意愿，并在背后起了推手作用，但面上 这还是个组织行为。 调动本质上是组织意愿而不是个人意愿。 举个例子，公考、遴选，都属于公开的入职通道，个人可以自主选择上或不 上，并通过竞争来实现愿望。 而调动则完全是被动的，个人不能控制说哪里应该调我去，是组织有需求、有安 排，才有了调动。 所以，“目标单位需要”正是体现这一组织行为的核心逻辑。 因此，很多人都想往高层级部门调动，但这一切并不可控。 组织是个抽象概念，一定程度上取决于主要领导，但又不仅仅是领导一个人的 事。 它更像是一整条链路，链路上的每一个环节都有其独特的作用。 只有当整条链路都打通的时候，调动才能够成行。 二，目标单位 在调动逻辑中，目标单位比原单位重要的多，主要是因为： 第一，原单位是把人送出去，送人走，就意味着切断了劳动关系，今后就不再需 要承担什么风险和责任，所以原单位在调动中风险不大。 相反，目标单位是进人，进人意味着建立了新的用人关系，将来是要套牢一辈子 的，所以目标方责任大，自然也更关键。 第二，编制这个东西，本质上是一种资源。编制值钱而人不值钱。（官员要是没 了位置很可能一文不值） 既然是资源，那么对目标单位，调动是占编；对原单位，调动是空编。 所以目标单位要拿出编制，从动力上更吃劲。 第三，正如前述观点，调动作为一种组织行为，其动议的始作俑者和实操者只能 是目标单位。 不管怎么说，目标单位才是人员调动的定向发起者。原单位不存在主动送人、也 不知道往哪儿送，只能是被动等待的。 综上，调动的实质，是目标单位要人，而且是指定要某个具体的人，这也是调动 比考公、遴选牛逼的地方。 但现实中，目标单位之所以要你，必定是有其原因的。 比如，你是空缺岗位的急需人才；是对口条线看中的业务骨干。 或者，更普遍的、就是权力和关系运作的结果。不然，目标单位非亲非故，凭啥 指名要你呢？ 当然，至于这里面的背景关系，不在本文的讨论之内。 三，原单位 原单位在人员调动中承担微妙的角色。 刚才说了，原单位是被动方，风险也不大。理论上放人即可。 尽管如此，人家虽没有主动权、却有否定权。 因此要注意，两种情况下，原单位可能不放人。 第一，你在原单位太重要了。 大家注意，“重要”是个抽象的概念，应关注实质而非虚名。 比如，你在单位当一把手，看着足够“重要”了吧。 但其实，把你调走屁事没有，没了你单位运转可能更顺利。 所以，你看领导老是调来调去，成了一种刷履历的手段。 相反，一个专门做报表、审核上报的底层小伙，可能正是流程中承上启下的关键 环节。别人一时半活儿接不了手，小伙儿离岗可能单位业务就瘫了，所以小伙才更重 要。 而在面临调动的时候，你就不能太重要。否则，原单位要考虑重新招人、培训、 用人的巨大精力和不确定性成本，很可能就不放人了。 第二，你又不能和原单位关系太差。 关系差可能导致领导对着干，关键时刻领导宁愿损人利己、故意膈应你，就不让 你走，一点办法也没有。 毕竟，人事权是