分公司关于加强领导干部队伍建设聚 力推进风电产业高质量发展经验材料 为深入贯彻国家“十四五”能源发展规划与“碳达峰、碳中 和”战略部署，我公司聚焦风电主责主业，深刻认识到领导干 部队伍是推动产业项目建设、实现企业高质量发展的决定性力 量。为此，公司党委坚持党管干部、党管人才原则，以提升干 部队伍推进风电项目建设能力与强化实绩考核为核心，实施了 一系列创新举措，取得了显著成效。现将有关经验材料报告如 下。 一、背景及成因 当前，我国能源结构转型进入关键时期，“十四五”规划明 确提出到2025年非化石能源消费比重达到20％左右，风电和太 阳能发电量实现翻倍。作为实现这一宏伟目标的核心力量，风 电产业迎来了前所未有的发展机遇，同时也面临着从“速度规 模型”向“质量效益型”的深刻转变。国家能源局要求，风电 开发建设需围绕提升消纳能力、优化电力系统、推动技术创新 与产业升级等高质量发展目标展开。这一转型不仅是对技术、 资本和市场的考验，更是对各级领导干部能力素质的全面检 验。 在此背景下，我公司作为风电产业的重要参与者，深刻感受 到传统干部管理模式与新时代发展要求之间的矛盾日益凸明。 一是能力结构与战略目标不匹配的挑战。随着风电项目向大型 化、基地化、深远海化发展，特别是“三北”地区大型风电基 地与东南沿海海上风电集群的加速推进，对领导干部的战略思 维、市场开拓、技术预见和复杂项目管理能力提出了更高要 求。部分干部知识结构陈旧，存在能力恐慌和本领赤字，难以 适应高比例可再生能源电力系统的构建以及全电量市场化运营 的新形势。二是选拔机制与发展活力不适应的挑战。过去一定 程度上存在的论资排辈、求稳守成等现象，制约了优秀年轻干 部的脱颖而出。面对瞬息万变的市场环境和技术迭代，需要一 批思想解放、锐意进取、敢于担当的“闯将”和“干将”冲锋 在前，而僵化的选人用人机制则可能导致组织活力下降，错失 发展良机。三是考核体系与价值创造不挂钩的挑战。传统的考 核方式偏重于对过程的监督，而对项目的最终成果，如发电效 率、投资回报率、技术创新贡献等关键价值指标的量化考核不 足。这使得考核的“指挥棒”作用未能充分发挥，难以有效激 发干部队伍干事创业、追求卓越的内生动力，甚至出现“干与 不干一个样、干好干坏一个样”的现象。因此，推动一场以干 部管理为核心的深刻变革，构建一套适应高质量发展要求的干 部培养、选拔与考核体系，已成为我公司破解发展难题、把握 时代机遇的必然选择和当务之急。 二、做法及成效 面对新形势、新任务，公司党委以政治建设为统领，以提升 干部专业化能力和强化实绩导向为突破口，系统性重塑干部管 理体系，着力锻造一支“想干事、能干事、干成事、不出 事”的高素质专业化风电铁军。 （一）创新选人用人机制，锻造“想干事”的先锋队伍 公司党委深刻认识到，激发队伍活力的源头在于选人用人。 我们坚决破除“隐性台阶”和论资排辈思想，树立“奋斗者永 青春，实干者正年轻”的鲜明导向，让干部队伍“动”起来、 活起来。一是确立“三公三匹配”选拔原则。在干部选拔任用 中，我们始终坚持公开、公平、公正，确保程序透明、标准统 一。更重要的是，我们将干部能力素质与公司发展需求进行精 准匹配：匹配战略需求，优先选拔具备宏观视野，深刻理解国 家双碳目标与新型电力系统建设，能够在市场开发、模式创新 中打开局面的干部；匹配岗位要求，根据不同岗位的核心职 责，精准“画像”，无论是技术攻关岗、项目管理岗还是市场 营销岗，都要求人岗相适、人事相宜；匹配发展需要，着眼于 未来三至五年的业务布局和人才梯队建设，有意识地选拔培养 具有发展潜力的年轻骨干。二是以实干实绩作为核心标尺。我 们彻底改变“唯年龄、唯资历、唯学历”的倾向，鲜明提 出“以能力为尺、实绩为秤”。在选拔过程中，既看干部在日 常工作中的担当，更看其在急难险重任务中的表现。例如，在 公司成立初期，部分干部勇挑重任、身兼数职，既要履行部门 管理职责，又要深入一线协调项目前期工作；还有的干部主动 请缨，长期驻扎在*沙漠、戈壁地区的风电大基地项目现场，或 是在*近海的首个海上风电示范项目中攻坚克难。这些在艰苦岗 位上磨砺成长、取得突出业绩的干部，成为我们提拔重用的优 先对象。三是畅通优秀年轻干部晋升通道。在2025年上半 年，公司党委聚焦“青春建功”主题，举行了成立以来的首次 集中提拔。经过严格的选拔程序，共计10名优秀青年骨干走上 中层管理岗位。这批干部平均年龄仅35岁，全部拥有全日制本 科及以上学历，其中60％持有高级专业技术职称或注册执业资 格证书，且均拥有两年以上的基层一线项目经历。此次提 拔，为想干事、会干事、能干事者打通了晋升通道，在全公司 范围内树立了“青春有为、青春有位”的强烈信号，极大地激 发了广大员工，特别是年轻员工的奋斗热情。 （二）构建全周期培养体系，锤炼“能干事”的专业本领 我们认为，选拔出来只是第一步，持续赋能、助力成长才是 关键。为此，公司构建了覆盖干部成长全周期的“理论学 习＋实践锻炼”立体化培养体系。一是深化理论武装与专业培 训。我们定期组织干部参加专题培训班，内容涵盖党的最新理 论成果、双碳目标下的电力市场化改革、新能源项目全流程开 发策略、风电混塔技术标准、智慧运维管理等前沿知识。同 时，我们鼓励干部积极参加外部高端论坛和技术交流，开阔视 野，提升驾驭市场和参与竞争的能力。二是推行“双向融 合”轮岗交流。为打破部门壁垒，培养“一专多能”的复合型 人才，我们大力推行干部轮岗制度。一方面，推动技术岗与管 理岗的横向轮岗。安排资深技术专家轮换至项目管理或市场开 发岗位，使其深刻理解成本、进度和市场需求，从而在技术决 策中更好地兼顾经济性。同时，也让项目管理干部轮岗至技术 或生产部门，深入了解风机设备性能、运维检修流程，提升项 目管理的专业性和精细度。通过这种轮换，有效提升了技术与 管理的融合度，在多个项目中显著提高了风机并网调试效率和 后续的运维管理水平。另一方面，推动机关与基层的纵向轮 岗。我们制定了“墩苗计划”，要求新提拔的年轻干部、机关 有发展潜力的青年骨干员工，必须到基层项目部挂职锻炼至少 一年。让他们在施工现场、生产一线“淬炼”己身，直面问 题、解决矛盾，提升群众工作能力和应急处突本领。三是实 施“导师领航”传帮带工程。我们为每一位新提拔或轮岗的年 轻干部配备一名经验丰富的领导作为成长导师。导师不仅在业 务上给予指导，更在思想、作风上进行引导，帮助他们尽快转 换角色、适应岗位。通过“任务共担、责任共负”的方式，让 年轻干部在实战中快速成长。这种“扶上马、送一程”的机 制，有效缩短了人才培养周期，确保了人才梯队的良性接续。 （三）健全实绩考核体系，树立“干成事”的鲜明导向 为使“干得好”的干部真正得实惠、有地位，我们对绩效考 核体系进行了系统性改革，将考核结果与干部晋升、薪酬激 励、评优评先等切身利益硬挂钩。一是构建多维度量化考核指 标。我们围绕风电项目全生命周期管理，设计了涵盖“建设、 运营、安全、创新”四个维度的关键绩效指标（KPI）体系。建 设维度重点考核项目投资控制率、工期达成率、工程优良率 等，例如，由年轻干部团队主导的*二期风电项目，通过优化施 工方案和精细化管理，工期较计划提前了20天，节约工程成本 近200万元。运营维度核心考核发电量、等效满负荷小时数、风 机可利用率、运维成本等，将考核结果与风电场实际