在2025年公司项目管理专题会暨 第一次项目管理委员会上的讲话 同志们: 大家好。今天,我们在这里召开公司项目管理专题会暨第一 次项目管理委员会会议,时机关键,意义重大。本次会议的核心 任务,是聚焦项目精益管理和安全质量环保管控这两条生命 线,系统总结上半年工作,精准部署下半年任务。刚才,*同志对 下一阶段的工作进行了具体安排,相关单位,包括*公司、*公 司、*公司、*公司也分别作了专题汇报,讲得都很好,问题找得 准,措施也比较实。希望大家认真领会,关键是狠抓落实。 今年以来,面对复杂严峻的市场环境和日益激烈的行业竞 争,公司全体干部职工迎难而上、奋力拼搏,各项工作取得了来 之不易的成绩。但同时,我们更要清醒地认识到,前进道路上依 然布满荆棘与挑战。今天的会议,既是一次回顾总结的复盘 会,更是一次明确方向、加压奋进的动员会。各级管理人员必须 进一步提高站位,统一思想,以“保生存”的危机感抓好安全稳 定,以“谋发展”的使命感深化精益管理,以“抓落实”的铁作 风推动各项工作取得实效。 下面,我讲三点意见。 一、正视成绩与短板,在复杂变局中保持战略清醒 回顾上半年的工作,可以用“总体平稳,承压前行”八个字来 概括。一方面,我们的核心业务保持了基本盘的稳定,展现出强 大的发展韧性;另一方面,发展中长期积累的深层次矛盾和新出 现的风险挑战交织叠加,对我们的管理能力提出了前所未有的考 验。 首先,主要经营指标在承压中稳步达成,发展根基依然坚 实。上半年,公司上下顶住了巨大的市场压力,在项目履约方面 取得了阶段性成果。根据初步统计,截至6月底,公司在建项目总 体关键节点履约完成率达到了95%以上,基本实现了时间过半、 任务过半的既定目标。在成本控制方面,通过一系列降本增效措 施,大部分项目的成本控制率表现良好,整体成本相较预算实现 了微幅节余。在盈利能力方面,虽然面临原材料价格波动和融资 成本上升的双重挤压,但得益于部分项目的精细化管理,公 司2025年第一季度的销售毛利率依然保持在9.30%的水平,为全 年利润目标的实现奠定了基础。这些成绩的取得,离不开每一位 一线员工的辛勤付出,也离不开各级管理团队的锐意进取。 其次,安全质量环保防线总体可控,但风险隐患不容忽视。安 全是发展的前提,是不可逾越的红线。上半年,公司持续强化安 全生产责任制,深入开展安全治本攻坚行动,安全生产形势总体 保持稳定,未发生轻伤及以上安全生产事故。环保方面,各项目 严格执行国家标准,实现了“三废”的合规排放。但是,我们绝 不能因此产生任何麻痹思想。就在不久前,公司组织开展 了2025年上半年的HSE综合大检查,检查范围覆盖了我们所有的 业务单元和在建项目。这次检查非常深入、非常彻底,共计发现 各类问题和隐患677项。这个数字触目惊心,它清晰地警示我 们:安全管理的链条上仍然存在薄弱环节,制度执行的“最后一 公里”问题依然突出,部分管理人员的风险意识还有待加强。这 些问题如果得不到及时、彻底的整改,就如同悬在我们头顶 的“达摩克利斯之剑”,随时可能带来颠覆性的风险。 再次,管理体系建设在探索中持续深化,但体系效能有待提 升。上半年,我们启动并推进了项目一体化管控体系的建设,尝 试在总部与子公司、后台与前台之间建立更高效的联动机制。 但从实际运行效果来看,总部的战略意图和管理要求在向项目一 线传导的过程中,仍然存在衰减和变形的现象。后台对前台的支 持响应不够及时、不够精准;前台对后台的管理规则理解不够深 入、执行不够到位。这种“两张皮”的现象,导致我们的体系优 势未能完全转化为管理效能和竞争优势。 同志们,成绩只代表过去,问题才是我们前进的动力。当 前,我们正处在一个不进则退、慢进亦退的关键时期。外部市场 的“寒气”仍在传递,内部管理的“短板”亟待补齐。我们必须 丢掉一切幻想,保持高度的战略清醒和战术自觉,把困难估计得 更充分一些,把风险思考得更深入一些,把措施准备得更周全一 些,牢牢掌握发展的主动权。 二、深化精益管理,以管理确定性应对市场不确定性 市场是变幻莫测的,但管理是可以持续优化的。在当前环境 下,向管理要效益、向管理要质量、向管理要竞争力,是我们的 必然选择,也是唯一出路。精益管理不是一句时髦的口号,而是 贯穿于项目全生命周期的系统性工程,是决定我们能否“活下 去、活得好”的关键。 第一,要以体系化思维,重塑后台管控效能。项目管理的根基 在后台。一个强大的后台,是前台打胜仗的坚实保障。必须彻底 改变过去总部与子公司、各部门之间信息壁垒高、协同效率低 的状况。要持续深化项目一体化管控体系,核心是做到权责清 晰、流程顺畅、信息透明。总部项目管理部要真正发挥“大 脑”和“中枢”的作用,不仅要下达指令,更要提供标准、工具 和方法。财务、法务、采购、人力等职能部门,要从单纯的监督 管理者,转变为服务支持者,主动嵌入业务流程,为一线提供专 业、高效的解决方案。子公司的后台管理部门,则要成为连接总 部与项目的“腰”,确保上下贯通、执行有力。 第二,要以“五抓五到位”为核心,推动项目管理颗粒度再精 细。“五抓五到位”是公司结合多年实践经验提炼出的项目管 理核心举措,必须不折不扣地执行下去。一要抓策划到位。任何 项目,策划先行。要坚决杜绝“先开枪后瞄准”的粗放模式。项 目策划不能只停留在纸面上,要真正成为指导项目全过程的纲领 性文件。二要抓资源到位。兵马未动,粮草先行。项目所需的 人、财、物、机、法、环等关键资源,必须提前锁定、精准配 置,确保在关键节点上“调得动、用得上”。三要抓过程到位。 过程决定结果。要强化对施工组织、技术方案、进度款支付等 关键环节的动态监控和刚性约束,严防过程失控。四要抓协同到 位。现代工程项目是多专业、多主体协同作战的复杂系统。要 建立高效的内外部沟通协调机制,打破专业壁垒,形成管理合 力。五要抓考核到位。考核是指挥棒。要建立以价值创造为导 向的考核评价体系,将考核结果与团队及个人的激励约束刚性挂 钩,真正做到奖优罚劣。 第三,要以现金流为中心,严控项目经营风险。利润 是“纸”,现金是“金”。在当前环境下,现金流的健康程度直 接决定企业的生死存亡。必须将现金流管理置于项目经营的核 心位置。要严控“两比”,即“产值计量比”和“计量