在 2025 年公司项目管理专题会暨第一次项目 管理委员会上的讲话 同志们: 大家好。今天,我们在这里召开公司项目管理专题会暨第一 次项目管理委员会会议,时机关键,意义重大。本次会议的核心任 务,是聚焦项目精益管理和安全质量环保管控这两条生命线,系统 总结上半年工作,精准部署下半年任务。刚才,X 同志对下一阶段 的工作进行了具体安排,相关单位,包括 X 公司、X 公司、X 公司、 X公司也分别作了专题汇报,讲得都很好,问题找得准,措施也比较 实。希望大家认真领会,关键是狠抓落实。 今年以来,面对复杂严峻的市场环境和日益激烈的行业竞争, 公司全体干部职工迎难而上、奋力拼搏,各项工作取得了来之不 易的成绩。但同时,我们更要清醒地认识到,前进道路上依然布满 荆棘与挑战。今天的会议,既是一次回顾总结的复盘会,更是一次 明确方向、加压奋进的动员会。各级管理人员必须进一步提高站 位,统一思想,以“保生存”的危机感抓好安全稳定,以“谋发展” 的使命感深化精益管理,以“抓落实”的铁作风推动各项工作取 得实效。 下面,我讲三点意见。 一、正视成绩与短板,在复杂变局中保持战略清醒 回顾上半年的工作,可以用“总体平稳,承压前行”八个字来 概括。一方面,我们的核心业务保持了基本盘的稳定,展现出强大 的发展韧性;另一方面,发展中长期积累的深层次矛盾和新出现的 风险挑战交织叠加,对我们的管理能力提出了前所未有的考验。 首先,主要经营指标在承压中稳步达成,发展根基依然坚实。 上半年,公司上下顶住了巨大的市场压力,在项目履约方面取得了 阶段性成果。根据初步统计,截至 6 月底,公司在建项目总体关键 节点履约完成率达到了 95%以上,基本实现了时间过半、任务过 半的既定目标。在成本控制方面,通过一系列降本增效措施,大部 分项目的成本控制率表现良好,整体成本相较预算实现了微幅节 余。在盈利能力方面,虽然面临原材料价格波动和融资成本上升 的双重挤压,但得益于部分项目的精细化管理,公司 2025 年第一 季度的销售毛利率依然保持在 9.30%的水平,为全年利润目标的 实现奠定了基础。这些成绩的取得,离不开每一位一线员工的辛 勤付出,也离不开各级管理团队的锐意进取。 其次,安全质量环保防线总体可控,但风险隐患不容忽视。安 全是发展的前提,是不可逾越的红线。上半年,公司持续强化安全 生产责任制,深入开展安全治本攻坚行动,安全生产形势总体保持 稳定,未发生轻伤及以上安全生产事故。环保方面,各项目严格执 行国家标准,实现了“三废”的合规排放。但是,我们绝不能因此 产生任何麻痹思想。就在不久前,公司组织开展了 2025 年上半年 的 HSE 综合大检查,检查范围覆盖了我们所有的业务单元和在建 项目。这次检查非常深入、非常彻底,共计发现各类问题和隐患 677 项。这个数字触目惊心,它清晰地警示我们:安全管理的链条 上仍然存在薄弱环节,制度执行的“最后一公里”问题依然突出, 部分管理人员的风险意识还有待加强。这些问题如果得不到及时、 彻底的整改,就如同悬在我们头顶的“达摩克利斯之剑”,随时可 能带来颠覆性的风险。 再次,管理体系建设在探索中持续深化,但体系效能有待提升。 上半年,我们启动并推进了项目一体化管控体系的建设,尝试在总 部与子公司、后台与前台之间建立更高效的联动机制。但从实际 运行效果来看,总部的战略意图和管理要求在向项目一线传导的 过程中,仍然存在衰减和变形的现象。后台对前台的支持响应不 够及时、不够精准;前台对后台的管理规则理解不够深入、执行 不够到位。这种“两张皮”的现象,导致我们的体系优势未能完 全转化为管理效能和竞争优势。 同志们,成绩只代表过去,问题才是我们前进的动力。当前,我 们正处在一个不进则退、慢进亦退的关键时期。外部市场的“寒 气”仍在传递,内部管理的“短板”亟待补齐。我们必须丢掉一 切幻想,保持高度的战略清醒和战术自觉,把困难估计得更充分一 些,把风险思考得更深入一些,把措施准备得更周全一些,牢牢掌 握发展的主动权。 二、深化精益管理,以管理确定性应对市场不确定性 市场是变幻莫测的,但管理是可以持续优化的。在当前环境 下,向管理要效益、向管理要质量、向管理要竞争力,是我们的必 然选择,也是唯一出路。精益管理不是一句时髦的口号,而是贯穿 于项目全生命周期的系统性工程,是决定我们能否“活下去、活 得好”的关键。 第一,要以体系化思维,重塑后台管控效能。项目管理的根基 在后台。一个强大的后台,是前台打胜仗的坚实保障。必须彻底 改变过去总部与子公司、各部门之间信息壁垒高、协同效率低的 状况。要持续深化项目一体化管控体系,核心是做到权责清晰、 流程顺畅、信息透明。总部项目管理部要真正发挥“大脑”和 “中枢”的作用,不仅要下达指令,更要提供标准、工具和方法。 财务、法务、采购、人力等职能部门,要从单纯的监督管理者,转 变为服务支持者,主动嵌入业务流程,为一线提供专业、高效的解 决方案。子公司的后台管理部门,则要成为连接总部与项目的 “腰”,确保上下贯通、执行有力。 第二,要以“五抓五到位”为核心,推动项目管理颗粒度再精 细。“五抓五到位”是公司结合多年实践经验提炼出的项目管理 核心举措,必须不折不扣地执行下去。一要抓策划到位。任何项 目,策划先行。要坚决杜绝“先开枪后瞄准”的粗放模式。项目 策划不能只停留在纸面上,要真正成为指导项目全过程的纲领性 文件。二要抓资源到位。兵马未动,粮草先行。项目所需的人、 财、物、机、法、环等关键资源,必须提前锁定、精准配置,确保 在关键节点上“调得动、用得上”。三要抓过程到位。过程决定 结果。要强化对施工组织、技术方案、进度款支付等关键环节 的动态监控和刚性约束,严防过程失控。四要抓协同到位。现代 工程项目是多专业、多主体协同作战的复杂系统。要建立高效的 内外部沟通协调机制,打破专业壁垒,形成管理合力。五要抓考核 到位。考核是指挥棒。要建立以价值创造为导向的考核评价体系, 将考核结果与团队及个人的激励约束刚性挂钩,真正做到奖优罚 劣。 第三,要以现金流为中心,严控项目经营风险。利润是“纸”, 现金是“金”。在当前环境下,现金流的健康程度直接决定企业的 生死存亡。必须将现金流管理置于项目经营的核心位置。要严控 “两比”,即“产值计量比”和“计量收