关于公司近年来政治生态的分析报告 根据年度政治生态研判工作安排，我们结合近期巡视巡察、 日常监督、经营发展态势及干部员工思想动态，围绕政治建 设、高质量发展、企业治理体系、正风肃纪反腐、选人用人、 巡视巡察整改等六个方面，对公司当前政治生态进行“自下而 上”的分析研判。报告坚持问题导向，旨在揭示深层矛盾，提 出针对性整改建议，推动公司政治生态持续向好。 一、政治建设方面：理论学习与业务实践存在“两张皮” 公司党组能够坚持把政治建设摆在首位，通过“第一议 题”、中心组学习等方式，常态化开展党章党规党纪教育，理 论武装工作在形式上得到落实。然而，从基层单位的实际情况 看，政治建设与中心工作深度融合不够，“上热下冷”、学用 脱节的问题依然存在。 （一）政治学习存在形式化、表面化倾向。部分基层党支部 将政治学习视为“软任务”，学习安排多、消化吸收少，联系 实际研讨不足。如在2025年学习教育期间，一些单位满足于完 成“规定动作”，学习笔记和心得体会内容雷同、照搬照 抄，未能真正将学习成果转化为破解经营难题的思路和举措。 公司党组虽讲授党课1.6万堂，开展了百门精品党课展播，但基 层党员反映，部分党课内容脱离一线实际，对解决智慧家庭业 务推广难、客户服务满意度提升慢等具体问题指导性不强。 （二）基层党组织政治功能发挥不充分。公司当前拥有庞大 的组织体系，截至2024年底，仅*一地分公司总部便有直属党组 织22家、党员近500名。但在部分经营压力大的基层单元，党建 工作有被边缘化的风险。少数党支部书记由业务骨干兼任，存 在重业务、轻党建的思想，难以投入足够精力抓好支部工 作。“三会一课”制度执行质量不高，有的支部会议变成了业 务工作布置会，批评和自我批评“辣味”不足，流于形式。在 重大任务攻坚中，虽成立了党员突击队，但作用发挥参差不 齐，少数突击队“只挂名、不出征”，未能有效凝聚攻坚克难 的强大合力。 （三）意识形态阵地管理存在薄弱环节。公司高度重视意识 形态工作，加强了对门户网站、微信等官方平台的管理。但在 自媒体时代，对员工个人在网络空间的言论引导和管理相对滞 后。2025年以来，监测发现少数员工在外部社交平台发布对公 司薪酬体系、考核政策的负面言论，甚至对公司数字化转型战 略提出非建设性质疑，暴露出思想政治工作未能深入覆盖到每 一位员工，价值引领未能完全跟上企业改革发展的步伐。 二、高质量发展方面：“增收不增利”隐忧显现，转型压力 巨大 近年来，公司牢牢把握“云改数转”战略，经营业绩持续向 好。2024年，公司实现营业收入5078.43亿元，同比增 长6.9%；净利润达304.46亿元，同比增长10.3%。然而，靓丽的 数据背后，高质量发展的根基尚不稳固，结构性矛盾和潜在风 险不容忽视。 （一）新兴业务对盈利的贡献与高投入不匹配。以天翼云为 代表的产业数字化业务是公司增长的核心引擎，2024年收入达 到972亿元，同比激增67.9%。但此类业务前期投入巨大、市场 竞争“白热化”，导致营业成本同步高速增长。2024年公司营 业成本增速达11.9%，高于营收增速。在新兴业务领域，公司一 定程度上陷入了为抢占市场份额而牺牲短期利润的窘境，部分 政企项目存在“赔本赚吆喝”的情况，可持续性存疑。若不能 尽快提升核心技术竞争力和项目交付效率，新兴业务“增收不 增利”的风险将进一步放大。 （二）传统业务下滑趋势难以遏制，网络资源效能有待提 升。2024年，公司固定电话用户数净减393万户，传统通信业务 的萎缩态势明显。同时，公司在网络建设上投入巨大，2024年 资本开支达988亿元，在用5G基站超过121万站。但部分区域 的5G网络利用率偏低，尤其是在*等偏远农村地区，网络覆盖与 用户体验提升后，未能有效转化为匹配的业务收入增长，资产 回报率承压。如何盘活庞大的存量网络资产，通过创新应用场 景提升投资效率，是实现高质量发展的关键瓶颈。 （三）科技创新“形”有了但“魂”不足。公司研发投入连 续三年大幅增长，2025年研发人员占比已提升至11.8%，在科技 人才队伍建设上取得显著进展。但在关键核心技术领域，尤其 是在高端芯片、操作系统、关键算法等方面，自主掌控能力依 然偏弱，“卡脖子”风险依然存在。部分研发项目存在“短平 快”倾向，满足于对外部技术的集成应用和二次开发，原始创 新、颠覆性创新成果不多，尚未完全形成以科技创新引领产业 发展的核心竞争力。 三、企业治理体系方面：内部监督制衡机制在基层失灵 公司已搭建起“股东大会－董事会－监事会”的现代企业治 理架构，并设立了审计、薪酬等专业委员会，制度体系日益完 善。但在实际运行中，治理体系的有效性尚未完全穿透至“神 经末梢”，尤其在省、市、县三级公司，内部监督与制衡机制 存在失灵现象。 （一）党组织与法人治理结构融合不够顺畅。在部分下属公 司，党委会前置研究讨论重大经营管理事项的程序执行不够规 范，存在“先上会、后沟通”或“以会签代替前置研究”的现 象。个别分公司“一把手”家长制、一言堂作风依然存在，使 得董事会或经理层的决策监督功能被虚化。在一些重大项目投 资决策上，尽管履行了集体决策程序，但由于前期论证不充 分、风险评估走过场，导致决策科学性不足，给后续经营埋下 隐患。 （二）内部审计和风险控制未能有效覆盖高风险领域。近年 来，公司审计部门在内部控制评估中发现，部分基层单位在采 购招标、合同管理、费用