在医院 2025 年前三季度运行分析会上的讲话 同志们： 今天，我们在这里召开 2025 年前三季度运行分析会，主要 任务是全面总结前九个月的工作，深入剖析当前面临的形势与挑 战，精准部署第四季度的冲刺任务，动员全院上下进一步认清问 题、找准方向、坚定信心、迎难而上，为全面完成年度各项目标 任务、实现“十四五”规划圆满收官而奋力拼搏。 刚才，财务部、医务部、门诊办公室的负责同志分别从经济 运行、医疗服务、门诊效能等维度，用详实的数据为我们做了全 面复盘和深度解析。从数据上看，今年前三季度，在全院干部职 工的共同努力下，医院各项事业保持了稳中有进的良好态 M 势， 特别是在不久前公布的全省 141 家三级综合医院绩效监测分析 中，我院取得了全省排名前十、XX 地区市级医院排名前三的优 异成绩。这是对我们过去一段时间辛勤付出的肯定，也证明了我 们医院具备强大的发展韧性和潜力。 但是成绩面前我们更应保持清醒。我们必须认识到，这份成 绩单的背后，是日益严峻的外部环境和愈发凸显的内部发展瓶颈。 当前，我们距离年初制定的多项关键业绩指标仍有不小的差距。 特别是以 DRG/DIP 为核心的医保支付方式改革正深刻重塑医疗 行业生态，医保基金运行的可持续性面临挑战 这给我们传统的 收入模式和费用结构带来了颠覆性的冲击。同时，作为衡量医院 核心竞争力的关键指标，我院的四级手术数量增长乏力，这块 “短板”严重制约了我们向更高质量发展的步伐。2025 年是“十 四五”规划的收官之年，第四季度不仅是决定全年成败的冲刺期， 更是检验我们五年发展成果的决战期。时间紧迫，任务艰巨，我 们已经没有退路，唯有直面问题，精准施策，杀出一条属于我们 自己的高质量发展之路。下面，我讲三个方面的要求。 一、深化内涵建设，以技术创新驱动高质量发展 高质量发展是公立医院的生命线，其核心在于医疗技术的 “含金量”和服务能力的“硬实力”。面对差距，我们不能仅在 存量上做文章，更要在增量上求突破，必须将技术创新作为驱动 医院发展的核心引擎，在“高、精、尖”上持续发力，不断提升 医院的内涵品质。 一是聚焦高精尖技术，全力攻坚四级手术短板。四级手术是 衡量一家医院技术水平和解决急危重症能力的最直观体现。根据 年初制定的目标，我们 2025 年全年四级手术量要达到 2，500 例。 但截至 9 月底，我们仅完成了约 1，500 例，距离年度目标还差 整整 1，000 例。这意味着，第四季度我们必须完成此前三个季 度的三分之二的工作量，这是一项极其艰巨的“军令状”。我们 必须深刻反思，问题究竟出在哪里?是我们的技术能力储备不足， 还是学科带头人缺乏挑战高难度手术的勇气?是相关科室协作不 畅，还是我们的激励机制没有跟上?医务部要牵头，联合相关临 床科室，立即成立四级手术攻坚小组，对标国内先进医院，逐一 梳理能够开展但开展量不足的术式清单，分析原因，挂图作战。 要拿出切实有效的激励措施，对手术团队在绩效、职称、资源 配置上给予倾斜，旗帜鲜明地鼓励开展高难度、高风险手术。 要主动“走出去、请进来”，加强与国内顶尖医疗中心的联系， 通过柔性引才、技术指导等方式，快速补齐技术短板，营造“敢 于啃硬骨头、勇于攀登技术高峰”的浓厚氛围，确保第四季度四 级手术量实现突破性增长。 二是优化诊疗结构，着力提升 CMI 值和微创占比。CMI 值 是评价收治疾病疑难危重程度的“金标准”，直接关系到医院在 国家公立医院绩效考核中的排名和在 DRG/DIP 支付体系中的收 益 。目前，我院的 CMI 值虽然稳中有升，达到了 1.35，但与省 内标杆医院 1.5 的目标值相比仍有差距 。这说明我们收治的病 种结构和技术难度还有很大的提升空间。全院临床科室主任必须 转变观念，不能再满足于“吃饱”，更要追求“吃好”，要主动收 治复杂、危重病患，这不仅是提升 CMI 值的需要，更是我们作 为区域医疗中心必须承担的社会责任。医务部门要加强对 CMI 值的监测、分析和预警，指导临床科室优化病种结构，规范诊疗 行为，提升对疑难重症的诊治能力 。同时，微创手术占比是体 现医疗服务质量和现代化水平的另一个重要指标。目前我院的微 创手术占比约为 21% ，与建设现代化医院的要求不相匹配。微 创技术不仅能给患者带来创伤小、恢复快的良好就医体验，也是 医院打造技术品牌、吸引患者的“利器” 。各外科系统科室要 将发展微创技术作为“一把手”工程，加大对腔镜、介入等微创 设备和人才的投入，鼓励技术创新，力争在第四季度将微创手术 占比提升到一个新的水平。 三是强化多学科协作，打造高水平诊疗中心。现代医学的发 展趋势表明，对于肿瘤、心脑血管疾病、器官移植等复杂疾病的 诊疗，已经不是任何一个单一学科能够独立完成的，多学科协作 (MDT)是必然选择。目前，我院虽然也建立了部分 MDT 团队， 但运行机制尚不完善，存在“形联神不联”的现象，没有真正发 挥出“1+1>2”的集团优势。我们要以问题为导向，以患者为中 心，彻底打破学科壁垒，真正做实做强 MDT。要以病种为链条， 整合内科、外科、影像、病理、放疗等相关学科资源，建立常态 化、规范化的 MDT 诊疗模式。院级层面要从制度设计上保障 MDT 的顺畅运行，在时间、空间、人员、绩效分配上给予充分 支持。通过 MDT，我们可以为患者提供最优化的“一站式”诊 疗方案，避免重复检查和过度治疗，这既是医疗质量的保证，也 是在 DIP 支付背景下控制成本、提升效益的有效途径。我们要力 争在年底前，将肿瘤、心血管、神经系统等几个重点病种的 MDT 打造成省内有影响力的诊疗品牌，以点带面，全面提升我院的综 合诊疗实力。 二、推进精细化管理，以运营增效应对外部挑战 如果说技术创新是“开源”，那么精细化管理就是“节流”。 在当前医保政策全面收紧、医院运营成本持续攀升的“双重挤压” 下，过去粗放式、规模扩张型的发展模式已难以为继。我们必 须向管理要效益、向效率要空间，把精细化管理的理念贯穿到医 院运营的每一个环节，实现从“汗水型”增长向“智慧型”增长 的转变。 一是主动适应医保支付方式改革，向管理要效益。DIP 支付 方式改革的全面推行，标志着医保与医院的博弈关系进入了新阶 段。过去按项