关于持续加强集团人才队伍建设的调研报告 为深入贯彻落实中央、省、市关于新时代人才工作的系列重要指示精神，牢固 树立“人才是第一资源”理念，精准把握*集团在转型升级和高质量发展新阶段对人才 队伍建设的迫切需求，本人近期围绕集团人才队伍现状、存在问题及未来发展方向 展开了专题调研。通过座谈交流、问卷调查及数据分析等形式，对集团当前人才工 作进行了系统梳理和深入思考，旨在为集团党委决策提供参考，推动人才工作再上 新台阶，为集团实现“十四五”规划收官及未来长远发展提供坚实的人才支撑和智力保 障。现将调研情况报告如下。 一、集团人才队伍现状分析 截至2025年12月，集团整体人才队伍保持稳定，为各项业务板块的稳健运营提 供了基础性保障。但对照集团多元化、高质量发展的战略目标，现有的人才储备在 数量、质量和结构上仍有优化空间。 （一）总体规模与结构。集团共有在册员工*人。从岗位分布来看，管理人 员*人，占总人数的*%；专业技术人员*人，占总人数的*%；生产及运营一线人 员*人，占总人数的*%；其他人员*人，占*%。人员配置基本满足了当前城市建设、 项目运营、食材配送、旅游开发、劳务派遣、汽车销售等业务板块的日常运作需 求，但在新兴业务和高精尖领域，专业人才配置相对薄弱。 （二）学历层次结构。员工队伍整体学历层次有待进一步提升。其中，研究生 及以上学历*人，占总人数的*%；大学本科学历*人，占*%；大专学历*人，占*%；大 专以下学历*人，占*%。高学历人才主要集中在集团总部及少数关键技术岗位，下属 业务一线子公司，尤其是传统业务板块，高学历人才占比较低，知识结构更新面临 挑战。 （三）年龄结构。集团员工年龄结构呈现“中间大、两头小”的橄榄形分布，存在 一定的老龄化趋势和人才断层风险。30岁及以下青年员工*人，占*%；31至40岁骨干 员工*人，占*%；41至50岁中年员工*人，占*%；51岁及以上员工*人，占*%。35岁以 下的青年人才储备不足，尤其是在关键技术和管理岗位上，缺乏能够担当重任的年 轻后备力量，长此以往将影响集团发展的活力与后劲。 （四）职称与技能等级结构。专业技术人才的职称结构不尽合理，高层次专业 人才尤为稀缺。现有专业技术人员中，具备高级职称者*人，占专业技术人员总数 的*%；中级职称者*人，占*%；初级及以下职称者*人，占*%。在技能人才方面，拥 有高级技师、技师等高技能等级的员工数量偏少，仅占技能人员总数的*%，与集团 在城市建设、汽车维修等领域对精湛工艺和高超技能的需求不相匹配。 （五）岗位分布与业务匹配度。人才在各业务板块间分布不均。城市建设、项 目运营等传统优势板块集聚了大部分核心骨干人才。而在近年来大力发展的智慧旅 游、数字供应链（食材配送）、新能源汽车销售与服务等新业态方面，既懂技术又 懂业务的复合型、创新型人才缺口较大，人才配置的战略性、前瞻性不足，一定程 度上制约了新兴业务的拓展速度和发展质量。 二、人才队伍建设中存在的突出问题 对照新形势新任务新要求，集团人才队伍建设工作虽然取得了一定成效，但仍 面临一系列深层次的矛盾和挑战，这些问题已成为制约集团高质量发展的关键瓶 颈。 （一）人才结构性矛盾凸显，高层次人才“引育难”。一是领军人才和专业尖子 匮乏。集团业务横跨一二三产业，专业领域广泛，但目前在城市规划设计、重大项 目投融资、旅游产业顶层策划、供应链数字化管理、现代企业资本运作等核心领 域，能够引领行业发展、破解复杂难题的领军人才和行业专家几乎为空白。受限 于*地区位及经济发展水平，对外部高端人才的吸引力不足，导致“高精尖缺”人才引 不进、留不住的问题十分突出。二是青年骨干人才储备不足。如前文数据分析所 示，集团青年人才总量偏少，且培养链条存在短板，尚未形成系统性的青年人才发 现、培养、选拔和使用机制。部分青年员工安于现状，缺乏在多岗位、多业务领域 锻炼的机会，成长速度较慢，导致在一些关键岗位上出现“无人可选”“选不胜选”的尴 尬局面，人才梯队建设出现断层风险。三是技能型人才队伍建设滞后。长期以 来，集团对技能人才的重视程度和投入力度相较于管理和技术人才显有不足。技能 人才的职业发展通道狭窄、社会地位和薪酬待遇不高，导致“工匠精神”传承乏力。特 别是在建筑施工、设备维护、汽车销售与售后等一线岗位，高技能人才流失现象时 有发生，新生代员工从事一线技能工作的意愿不强，技能人才队伍青黄不接的问题 日益严峻。 （二）人才激励与约束机制不活，队伍活力“待增强”。一是薪酬分配的市场化 程度不高。作为国有企业，集团薪酬体系的刚性较强，虽然近年来进行了一些改革 尝试，但与市场上同类型、同规模的先进企业相比，薪酬的外部竞争力和内部公平 性仍有差距。对于核心骨干人才和有突出贡献的员工，缺乏灵活、有效的超额奖励 和长期激励手段，如项目跟投、超额利润分享、股权期权激励等工具应用不足，难 以实现“以待遇留人”的强大吸引力。二是绩效考核的“指挥棒”作用发挥不充分。部分 单位的绩效考核体系仍停留在“重形式、轻实效”的阶段，考核指标设置不够科学，未 能与集团战略目标、部门核心职责和岗位价值贡献紧密挂钩。考核结果“搞平衡”“轮 流坐庄”的现象依然存在，未能真正拉开差距，导致干好干坏一个样，干多干少差别 不大，挫伤了优秀员工的积极性，也无法有效鞭策后进，考核的激励与约束功能大 打折扣。三是职业发展通道单一化。目前集团内部的职业发展路径主要还是以“管理 职务晋升”为主导的“独木桥”。对于广大专业技术人才和技能人才而言，职业生涯 的“天花板”较低，除了转向管理岗位外，缺少能够体现其专业价值、获得相应地位和 待遇的职业发展通道。这导致一些优秀的专业人才不得不放弃专业投身管理，造成 了人才资源的错配和浪费，也使得许多不适合做管理但专业精深的人才看不到发展 希望，最终选择离开。 （三）人才培养体系不健全，能力提升与发展“相脱节”。一是人才培养的前瞻 性与规划性不足。集团的培训工作多以满足当前需求的“补课式”培训为主，缺乏基于 未来三至五年战略发展需要的前瞻性人才培养规划。对于数字化转型、绿色低碳发 展、新业态模式创新等未来竞争的关键领域，尚未系统性地开展人才能力模型构建 和针对性培养，导致人才能力提升滞后于业务发展需求。二是人才培养方式传统单 一。现有的培训模式仍以课堂讲授、外部送培为主，形式较为固化。对于实践性 强、迭代速度快的知识技能，缺少诸如导师带