在2026年市卫生健康委员会 二季度专题会议上的表态发言 尊敬的各位领导、同志们： 大家好！ 刚才，市卫健委通报了2025年度全市公立医院绩效考核结 果，并对下一阶段重点工作进行了全面部署。在此，我代表*医 院党委和全体干部职工，对2025年度我院绩效考核等级由A降 为B的结果，向各位领导作出深刻检讨。这一结果的公布，不仅 是对我们过去一年工作成效的“全面体检”报告，更是对我们 管理效能、医疗质量、服务水平和综合实力的严厉警示。面对 这份“成绩单”，我们深感惭愧、深受触动。对此，我院党委 负有不可推卸的领导责任。在此，我代表院党委作如下表态发 言： 一、正视差距，刀刃向内，以清醒的政治自觉深刻查摆整改 根源 绩效考核等级的下调，绝非偶然，更非运气不佳，而是我们 长期积累的深层次矛盾和问题在特定时间节点的集中爆发。这 背后暴露出的是我们战略执行穿透力不足、精细化管理颗粒度 不细、中医药特色优势发挥不充分等致命短板。我们必须以刮 骨疗毒的勇气和壮士断腕的决心，深挖病灶，找准症结。 （一）深入剖析战略执行穿透力不足的深层原因。战略是医 院发展的航标，执行是战略落地的关键。绩效考核等级的下 降，首先敲响了我们在战略传导和执行层面的警钟。一是顶层 设计在“最后一公里”出现衰减。虽然我们在年初制定了宏伟 的发展蓝图，但在向临床一线、向基层科室传导的过程中，出 现了严重的“中梗阻”和“温差”。部分科室对医院战略意图 理解不透、把握不准，导致在实际工作中各自为战，未能形成 上下同欲、协同推进的强大合力。二是目标分解缺乏科学性和 刚性约束。在将医院宏观战略目标转化为科室具体绩效指标 时，存在“一刀切”或“拍脑袋”的现象，未能充分考虑不同 科室的学科特点和发展阶段。同时，对目标完成情况的跟踪问 效不够，缺乏刚性的约束机制和有效的纠偏手段，导致部分科 室“躺平”心态滋生，战略执行大打折扣。三是资源配置与战 略目标脱节。在人力、物力、财力等核心资源的配置上，未能 完全向医院战略重点倾斜。对那些关乎医院核心竞争力提升的 薄弱学科、新兴学科以及重大疑难疾病的攻关项目，支持力度 不够，导致这些领域发展缓慢，拖累了医院整体的绩效考核表 现。 （二）全面反思精细化管理颗粒度不细的致命短板。细节决 定成败，精细管理是现代医院高质量发展的必由之路。我们被 扣分的项目中，涉及医疗质量安全核心制度落实、病案首页质 量、运营效率等多个维度，无一不指向我们管理的粗放。一是 医疗质量安全管理存在漏洞。虽然我们建立了较为完善的医疗 质量管理制度，但在实际执行中仍存在“重形式、轻实效”的 问题。核心制度如首诊负责制、三级查房制度、疑难病例讨论 制度等，在个别科室流于形式，未能真正发挥其防范医疗风 险、保障医疗安全的作用。对医疗不良事件的报告、分析和整 改机制不够顺畅，导致同类问题反复出现。二是病案首页质量 直接影响DRG/DIP付费。病案首页是医疗数据的源头，也是公立 医院绩效考核的核心数据来源。我们深刻认识到，我院病案首 页填写不规范、诊断编码不准确、数据逻辑错误等问题依然存 在。这不仅影响了医院在DRG/DIP付费改革中的合理收益，更直 接拉低了我们在CMI值（病例组合指数）、权重达标率等关键绩 效考核指标上的得分。三是运营效率与成本控制意识淡薄。在 医保支付方式改革不断深化的大背景下，我们部分科室的成本 控制意识依然薄弱。对高值耗材的使用缺乏精细化管理，存在 过度医疗和浪费现象；对医保基金的使用不够规范，导致医保 拒付金额增加。同时，在设备采购、后勤管理等方面，缺乏科 学的论证和全成本核算，使得医院整体运营效率不高，资源利 用效率低下。 （三）深刻检讨中医药特色优势发挥不充分的突出问题。作 为一家具有深厚中医药底蕴的综合性医院，中医药特色是我们 安身立命的根本，也是我们区别于其他医疗机构的核心竞争 力。然而，绩效考核结果无情地揭示出，我们在这一核心优势 的发挥上已经严重滞后。一是中医药服务能力和可及性下降。 近年来，我们在追求业务规模扩张的过程中，一定程度上忽视 了中医药内涵建设。中医经典病房、名老中医传承工作室等平 台建设滞后，中医优势病种诊疗方案和临床路径的执行率不 高。基层中医药服务能力薄弱，双向转诊中中医药特色发挥不 充分，导致群众对中医药服务的获得感和满意度有待提升。二 是中西医协同机制不健全。面对急危重症和复杂疾病，中西医 协同作战的优势未能充分显现。在临床科室中，存在“中医西 医两张皮”的现象，中医师和西医师之间缺乏有效的沟通和协 作机制。中医药在围手术期康复、重大疾病辅助治疗等方面的 独特作用未能得到有效挖掘和应用，导致中医药参与率和治疗 率偏低。三是中医药人才队伍建设面临断层危机。高端中医药 领军人才匮乏，中青年中医药骨干力量储备不足，是制约我们 中医药特色发展的瓶颈。现有的中医药人才评价体系和激励机 制不够完善，导致部分优秀的中医药人才流失或转行。同 时，对中医药人才的培养投入不足，师承教育、院校教育与实 践锻炼的衔接不够紧密，使得中医药人才梯队建设缺乏后劲。 二、聚焦靶心，精准发力，以坚决的战斗姿态打好翻身仗 绩效考核等级的下降，既是危机，更是转机。它像一记警 钟，唤醒了我们沉睡的忧患意识；它像一把标尺，丈量出我们 与先进医院的差距。院党委已将绩效提升作为当前和今后一个 时期的核心攻坚任务，我们将以破釜沉舟的决心、背水一战的 气概，全力打赢这场绩效翻身仗。 （一）重构以绩效监测为核心的运行机制，全面提升医院治 理能力。机制活，则全盘皆活。我们将以绩效考核为指挥 棒，重构医院内部运行机制，推动医院从粗放式管理向精细 化、科学化、智能化管理转型。一是建立“日监测、周调度、 月分析、季考核、年总评”的闭环管理体系。我们将打破以 往“年终算总账”的被动局面，引入现代化的管理理念和信息 技术，建立覆盖全院、全员、全过程的绩效监测平台。每天对 关键绩效指标（KPI）进行实时抓取和预警，每周召开专项调度 会分析研判，每月形成详细的绩效分析报告，每季度进行严格 的考核排名，每年进行全面的总结评估。通过这种高频次、多 维度的监测和分析，让我们随时掌握医院的运行态势，及时发 现问题、解决问题。二是深化DRG/DIP支付方式改革下的病种精 细化管理。我们将组织全院力量，对近三年的住院数据进行全 面梳理，深入分析病种结构、费用结构、成本结构。针对不同 病种，制定差异化的临床路径和诊疗规范，严格控制不合理医 疗费用。同时，加强病案首页质量管理，建立病案首页质控员 队伍，实行“科室自查、职能部门抽查、院级终审”的三级质 控体系，确保医疗数据的真实、准确、完整。通过病种精细化 管理，提高CMI值和权重达标率，实现医疗质量与运营效率的双 提升。三是优化绩效考核与薪酬分配制度。我们将坚决破 除“唯工作量论”、“唯收入论”的陈旧观念，建立以岗位价 值、服务质量、行为规范、技术能力、患者满意度等为核心的 综合性绩效考核体系。在薪酬分配上，更加注重向临床一线、 关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜。同时，将绩 效考核结果与科室评优评先、个人职称晋升、职务任免等直接 挂钩，真正让有为者有位、能干者多得，激发全院干部职工的 内生动力和创造活力。 （二）狠抓医疗质量安全生命线，筑牢医院高质量发展的根 基。医疗质量是医院永恒的主题，是患者生命安全的底线。我 们将以医疗质量安全核心制度为抓手，全方位、全周期提升医 疗质量管理水平。一是严格落实十八项医疗质量安全核心制 度。我们将在全院范围内开展核心制度落实专项整治行动，通 过加强培训、强化督导、严格考核等方式，确保首诊负责、三 级查房、会诊、分级护理、值班和交接班、疑难病例讨论、急 危重患者抢救、术前讨论、死亡病例讨论、查对、手术安全核 查、手术分级管理、新技术和新项目准入、危