在集团2026年安全生产月启动大会上的讲话 同志们，朋友们： 大家下午好！ 今天，我们在此召开集团年度安全生产现场会，并正式启动 第25个全国“安全生产月”的系列活动。选择在项目一线，以 这样一种直面现场、直击问题的方式开启今年的“安全生产 月”，本身就表明了集团党委对于安全生产工作最鲜明的态度 和最坚定的决心。今年活动的主题是“人人讲安全、个个会应 急——排查整治风险隐患”，这十六个字，言简意赅，却重逾 千斤。它不仅是国家层面的工作部署，更是我们作为一家深度 参与全球化竞争的大型海外中资企业，实现合规稳健与高质量 发展的根本遵循和生命所系。 当前，我们正处在一个前所未有的复杂国际环境中。地缘政 治的博弈、全球经济的波动、供应链的重构以及不同国家文化 与法律的差异，都为我们的海外事业带来了巨大的不确定性。 一季度以来，全国乃至全球范围内发生的一些安全事故，教训 极其惨痛，再次以血的代价警示我们：安全生产这根弦，任何 时候都不能松；安全发展的底线，任何时候都不能越。对于我 们*集团而言，遍布“一带一路”沿线乃至全球各地的项目，不 仅是商业的坐标，更是国家形象的展示窗口。任何一个环节的 安全疏漏，都可能引发“多米诺骨牌”效应，不仅会造成生命 财产的巨大损失，更会严重损害企业的品牌声誉和国家的海外 形象。 因此，在今天这个场合，我不想重复那些陈旧的口号。我想 和大家一同探讨，在2026年这个时间节点，我们应如何以一种 全新的认知高度、系统性的方法论和前瞻性的技术视野，去深 刻理解并全面重塑我们的安全生产管理体系，真正做到“安全 生产，排查整治风险隐患”。 一、刷新思想认知，筑牢“大安全”理念的时代根基 安全，绝非仅仅是没有事故，更不是被动应付监管的合规成 本。在新时代，安全是一种核心竞争力，是一种新的生产 力，是我们赢得客户信赖、融入当地社会、实现可持续发展 的“金字招牌”。要实现这一点，首先必须完成思想上的“系 统升级”。 （一）破除“经验主义”的惯性思维，树立“归零心态”的 危机意识。过去的成功经验不等于未来的安全通行证。我们一 些项目管理人员，习惯于用老办法解决新问题，认为过去几年 都没出事，今年也不会有事。这种经验主义的思维方式是安全 生产最大的敌人。随着新技术、新工艺、新材料的不断涌 现，以及我们所面临的海外环境日趋复杂，很多风险是我们未 曾遇到的。比如，我们近年来大量应用的无人机巡检、智能塔 吊、装配式施工等技术，在提升效率的同时，也带来了新的安 全风险，这些风险在我们过去的经验体系中是空白。因此，必 须彻底摒弃“老办法管用”的麻痹思想，始终保持“归零心 态”和“空杯心态”，敬畏生命、敬畏规章、敬畏风险。每一 位员工，无论资历深浅、经验多少，都要把自己当作安全工作 的初学者，每天上岗前都要重新审视作业环境，重新评估风险 因素。各项目部要建立“经验分享+案例复盘”的常态化机 制，定期组织员工剖析同行业典型事故案例，从中吸取教训、 举一反三，坚决防止“把别人的事故当故事听”。要建立安全 风险“每日归零”制度，每天开工前对作业面进行重新评 估，确认安全条件后方可作业，决不允许凭经验、凭感觉盲目 施工。 （二）根治“形式主义”的顽瘴痼疾，树立“实打实”的工 作导向。安全工作最忌讳“花拳绣腿”和“纸上谈兵”。我们 一些项目搞安全，热衷于做台账、写汇报、拍照片，把大量精 力花在应付检查上，而对真正的风险隐患视而不见。这种形式 主义不仅浪费资源，更会贻误战机，让小隐患拖成大事故。集 团党委决定在全系统内常态化推行“四不两直”检查模式，即 不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、 直插现场。这套“组合拳”就是要直击现场、撕开面子、暴 露“真问题”，倒逼各级管理人员转变作风，把眼睛和脚步都 实实在在地沉到一线，从根源上解决安全管理“浮于表 面”“上热下冷”的问题。各级领导干部要带头深入一线，每 月至少进行一次“四不两直”检查，不预设路线、不指定点 位，随机抽查、突击检查，发现问题当场指出、限期整改。各 项目部要建立“问题直通车”机制，鼓励一线员工直接向集团 安环部反映安全隐患，对反映属实的问题给予奖励。要坚决取 消各类不必要的报表、台账，把基层安全管理人员从“文山会 海”中解放出来，让他们有更多时间和精力到现场去、到风险 最大的地方去。 （三）树立“价值创造”的终极追求，推动安全意识从“要 我安全”向“我能创安”跃升。过去，我们讲安全，更多强调 的是“不违章”“不被罚”，是被动的、防御性的。在新发展 阶段，我们要把安全作为一种核心竞争力来打造。每一位员 工，无论身处何种岗位，都要认识到自己的行为直接关乎安全 价值链的完整。安全生产不是成本中心，而是价值创造中心。 一个安全的作业环境，能极大提升员工的归属感和工作效 率；一个稳健的安全纪录，是我们获取高端项目、赢得国际尊 重的最强议价能力。据测算，我们集团每年因安全事故造成的 直接经济损失高达*千万元，间接损失更是难以估量。如果我们 能把事故率降低一半，就意味着每年可节省数千万元的成 本，这就是安全创造的价值。因此，我们要大力倡导“我能创 安”的理念，鼓励员工主动发现隐患、主动改进工艺、主动创 新管理。各项目部要设立“安全创新奖”，对在安全管理、技 术革新、应急处置等方面作出突出贡献的个人和团队给予重 奖。要开展“安全工匠”评选活动，选树一批在安全岗位上精 益求精、追求卓越的先进典型，用榜样的力量引领全体员工 从“要我安全”向“我要安全”、再向“我能创安”不断迈 进。 二、重构管理体系，打造风险隐患排查的“全链条”闭环 思想的引领必须落实在行动的体系之上。排查整治风险隐 患，不能靠运动式的“一阵风”，而必须构建一个科学、严 密、全链条贯通的管理闭环。 （一）推动标准融合的深度化，构建“一体系多适配”的跨 国安全管理格局。作为跨国经营企业，我们既要遵循国内的安 全生产法规，也要严格遵守项目所在国的法律法规，同时还要 积极对标ISO45001等国际先进职业健康安全管理体系标准。这 种融合不是简单的“三张皮”，而是要通过深入研究，将不同 标准体系的精髓内化吸收，形成一套既有国际视野、又具有地 方适应性、更有*集团特色的、高于单一标准的统一安全管理体 系。要做到“一体系多适配”，让我们的任何一个海外项 目，都能在当地的法律框架和国际通行规则下高效、合规地运 行。具体来说，要成立由集团安全总监牵头的标准融合工作专 班，对国内标准、项目所在国标准、ISO标准进行逐条比对分 析，找出差异点、冲突点和空白点，制定统一的安全管理标准 手册。要针对不同国家和地区的法律法规差异，编制“一国一 策”的安全管理实施细则，确保每个项目都有章可循。要建立 标准动态更新机制，当国内外标准发生变化时，及时对体系进 行修订完善。各海外项目部要配备熟悉当地法律法规的安全管 理人员，定期参加所在国的安全法规培训，确保安全管理始终 符合当地要求。 （二）实现风险管控的精细化，聚焦“危大工程”建立分级 分类管控体系。特别是要聚焦“危大工程”的管理。集团工程 管理部门要对国家和各省市关于危大工程安全管理的最新文件 进行再学习、再宣贯、再落实，确保每一名管理人员都掌握最 新的管理要求。从深基坑、高支模、大型起重吊装等重点领域 入手，严格执行方案的编制、论证、审批程序，强化现场的动 态监控和验收闭环管理。风险排查不能“大而化之”，必须建 立动态的风险清单和隐患数据库，应用风险矩阵分析法，对不 同等级的风险源实施分类、分级、分层管控，确保管控资源精 准投向最关键的环节。要建立危大工程“一档一策”管理制 度，每个危大工程都要建立专门的安全管理档案，包括专项施 工方案、专家论证意见、交底记录、旁站记录、监测数据、验 收记录等，做到全程留痕、可追溯。要推行“红橙黄蓝”四色 风险分级管控，红色风险由集团总部直接挂牌督办，橙色风险 由区域公司重点监管，黄色风险由项目部常态管理，蓝色风险 由班组日常管控。要建立风险动态评估机制，当施工条件、环 境因素等发生变化时，及时重新评估风险等级，调整管控措 施。对所有危大工程，必须落实“方案不审批不施工、条件不 具备不施工、旁站不到位不施工、验收不合格不进入下一道工 序”的硬性要求。 （三）强化应急处置的实战化，构建“平战结合